嘉宾:自然工坊创始人、卓航教育集团首席导师杨济铭。短短12个月，杨总创办的自然工场移动电商平台，会员已达1500万，成为湖南长沙高新区成长最快的企业，同时期创办的公司中纳税最高的，创造了行业奇迹。
各位晚上好。我很高兴有这样的机会。在龚老师的邀请下，我来到电击社这个充满正能量的团体来分享一下。
首先，简单介绍一下自己:
我做培训已经15年了。因为培训的关系，我跑遍了全国。很多上市公司都是我的客户，连续多次邀请我做培训，所以我很擅长培训。经过15年的锻炼，我也做了很多投资创业项目。自然工作坊是我们在2015年开始的项目。到现在一年多了，现在的成绩是1500多万会员。这个成绩还是很不错的。
在过去的一年多时间里，很多朋友都发现，我想知道自然工坊这样一张小小的纸巾背后隐藏着怎样的玄机，能够在今天这个获取流量或者转化流量都非常困难的时代，把一张非常便宜、不起眼的纸巾卖到了这么好的结果。所以我也很乐意分享这些背后的商业逻辑和品牌战略的秘密。
我个人是一个有强烈使命感和情怀的人。六年前，我给自己的人生定下了一个终极目标，就是靠培训和教育做一次演讲，直到94岁，因为我觉得在94岁的时候还能站在公共舞台上影响人们的思想，是一件非常有价值和意义的事情。因为在这个世界上，我觉得没有哪个行业能更大的影响和改变别人的思想，所以这是我的终极使命。自然工作坊只是我的目标之一。
现在，让我们继续今天的话题:
首先，我们所有的创业者和老板都要思考一个问题。你去做公司，是想经营品牌还是卖某个产品？
我觉得这是每个人都应该思考的问题。领导者、老板和企业家有两个目的。第一是养家糊口，第二是贡献自己，燃烧自己创造社会价值。
当你带着这样的使命感去创业的时候，我想你的公司不会单纯的卖一个产品，而是作为一个品牌去运营。因为品牌和产品的差距非常大，这个世界上产品很多，品牌很少。比如中国品牌能享誉全球的并不多，所以我们这一代企业家也肩负着一个国家的使命和责任，就是让更多的民族品牌崛起。
就我个人而言，因为我是从事培训教育的，所以我也非常非常愿意和所有的合作伙伴一起去实现这个伟大的目标。所以在自然工坊早期，我们想的很清楚，我们不是要单纯的卖一个产品，而是要把这个产品作为一个品牌来运营。
因为你是用品牌的逻辑来思考，而不是产品，这个时候你会想到很多关于如何打品牌的想法，品牌运营的哲学，那么你的思维就会和做产品的思维完全不一样，这就涉及到一种人生哲学，就是当一个人的目的地不一样的时候，它在起点的状态也不一样。如果你想做一个品牌，一个产品，你思考的维度就不一样了，所以这个时候，你就要想想我们公司到底是为了什么。
我想建立一个什么样的企业？
我想建立一个杨继民不需要，但所有消费者和国家都需要的企业。我觉得这就是企业存在的目的，就是创造客户价值，创造一个所有客户都需要你的企业。所有那些想为自己谋利或者想为自己多赚点钱的人，我觉得他们都成不了真正的品牌或者伟大的品牌。
当我们改变了这种思维，就能拥有互联网时代最重要的一种思维，那就是用户思维。在这种思维的指导下，自然工坊早期做了很多决策，比如定价的时候我们是应该点99还是109还是119。其实我们内心有很多声音。有人坚持说我们需要更多的利润，所以我们的定价更高，有人说我们的利润更低。其实在我们团队出现分歧的时候，我们用的是最终的价值观，也就是我们需要这个企业还是用户需要这个企业。最后采用这种思维帮我们做决策，最后定价为99元。
真正让客户做出选择的是品牌，所以在前期做战略决策的时候，自然工场是用用户创造客户价值的思维来思考，同时把品牌终点作为决策的出发点。我们用这两个维度来做很多决定，因为我们知道客户必须基于品牌来做选择。
为了打造品牌，我们开始了一系列的品牌创意。要了解品牌，首先要了解品牌的另一个关键词——品类。很多人分不清品牌和品类的关系。在这里，我想先和大家分享一下品牌和品类的关系，然后告诉大家我是如何做产品选择的。
品类是客户在做出购买决定之前涉及到的最后一级分类，他自己认可这个分类，就叫品类。比如啤酒是一个品类，我们和这个品类关联的品牌是青岛啤酒和燕京啤酒。这就是品类和品牌的关系。比如白酒也是一个品类。与白酒相关的品牌有茅台和五粮液。像这样的超市也是一个品类，关联的品牌是沃尔玛和家乐福，所以这些就是品类和品牌的关系。当顾客想到这个品类的时候，脑海里会弹出很多品牌，完成最终的购买。
他需要在这些品牌中进行选择，而选择的理由通常是这个品牌在品类中的位置。大部分人都会选择前几年排名的品牌，甚至在某些领域，大部分消费者只会选择领先的品牌，所以我们要做一个品牌，首先要搞清楚自己属于什么品类。这个品类有哪些竞争对手？我们自然工坊早期就是用这种思维逻辑来思考我们应该做哪个品类，然后哪些品类我们有机会胜出，哪些品牌是我们强有力的竞争对手？为什么会这样想？
其实我们今天这样想是非常非常必要的，否则你的失败率会非常高。为什么今天95%的商家都失败了，是因为我们没有深入思考这些品牌的逻辑和策略，所以后期会发现事半功倍。这里我们要问一个核心问题:战略的本质是什么？其实只有两句话，八个字。
战略的本质不是满足需求，而是应对竞争。我们很多创业者，在创业初期，只是研究我这个产品是否符合用户需求。满足了用户的哪些需求？当它发现这个产品可以满足用户需求的时候，就开始贸然进入，然后开始招兵买马，投入大量的金钱、人力、物力，直到最后的结果是失败。为什么？因为在这个领域，他根本不是其他竞争对手的对手，只能自己输得很惨。
所以，战略的本质是:必须思考如何应对竞争，而不是满足需求。比如加多宝集团和王老吉签订协议的时候，加多宝集团为什么要进入凉茶领域？其实可以当矿泉水，饮料，果汁，牛奶，但最后它选择了做凉茶。核心原因很简单，就是刚才说的一切都是为了满足用户需求，只有凉茶没有竞争对手，所以它的战略决策依据不是哪家能满足用户需求，而是哪家没有竞争对手，哪家能在竞争中脱颖而出。
自然工坊早期大概有五六十个产品，都是纯天然的，质量非常好，而且每个产品都能满足用户的需求，原有产品的质量也会有所提升。所以，一个缺乏战略思维和眼光的企业家，会被这个困住。他会发现他现在提供的产品比原来的产品更好。既然他能满足客户的需求，为什么不去做呢，所以他会贸然下手。
自然工场在五六十个产品中决策的逻辑是第二点:我们分析了五六十个产品中每一个的品类，我们对每一个品类都进行了深入的分析和研究。请注意，这个时候我们分析的不是用户是否有这个需求，而是各个品类的竞争对手是否强大。比如我们分析了团纤品类，发现它是所有品类中唯一没有竞争对手的品类，也就是说我们没有一个领导品牌来做这种竹纤维纸巾。所以我们选择竹纤维纸巾的主要原因是它能更好的应对竞争，而不是它能更好的满足客户的需求。
这一点很重要。如果你在做企业的这个战略决策的时候不明白这一点，你会输得很惨，因为我见过我身边太多的创业者只想着第一维度而不考虑第二维度。
五六十个产品中，我们选择竹纤维纸巾，单价和利润最低。其他五六十个产品，每个产品的单价和利润都会比我们现在的产品高很多，那我们为什么不选择呢？如果一个创业者只是为了获取更多的利润，他的战略决策肯定会选择价格和利润都很高的高端产品，这可能会导致失败或者发展极其缓慢。
所以，当我们理解了品类与品牌的关系，以及战略的本质，就会得出一个结论:竹纤维纸巾没有领导品牌，所以是一个很大的机会，因为几乎所有伟大品牌的成功都来自于品类的成功。
例如，随着诺基亚的垮台，许多人，包括诺基亚自己的总统，不知道他们为什么失败了。事实上，诺基亚的失败是由于品类的消亡，这个品牌将会消失。因为品类和品牌的关系就像土壤和种子的关系，品类是土壤，品牌是种子。诺基亚是功能机，而苹果是智能机。也就是说，当诺基亚是一台功能性的机器时，它就像土壤消失了一样消失了，所以依附在这片土壤上的参天诺基亚树也必将死去。
苹果手机，代表了一个新的品类，肯定会崛起，因为这个品类代表了未来的趋势，所以诺基亚真的没有做错什么，因为这个品类消亡了。就好像数码相机这个品类的崛起，扼杀了胶片这个品类。所以很多人问我怎么选产品的时候，我只会告诉他一句话:选品类，不选产品。
这些观点是非常重要的商业逻辑和品牌逻辑，指导你做战略决策。
所以最终自然工坊选择了一款单价非常低，特点不起眼的纸巾。说实话，我们是中国微信业务领域非常奇妙的一家公司，因为在我们之前，没有一家公司会选择这么低单价的产品。我们不仅选择了一款单价这么低的产品，而且从头到尾只卖这款产品，一年多时间就收获了1500多万会员。
我们直到现在还在坚持。我们只卖很低单价的这个产品，所以我们的打法确实让一些人觉得不可思议，但是我想只要你明白我刚才讲的商业逻辑，你就会知道为什么自然工坊现在取得了很好的成绩，不能说绝对成功，但至少引起了很多同行的关注。这是我讲的第一个重点。
接下来我给大家分享第二个重点:在战略层面，品牌化一定要差异化，因为没有差异化，就不可能打赢这场战争。真正的战场不在市场，而在客户的心目中。如果不能占领客户的心智，就无法赢得市场，所以真正的战争早已在客户的心智中完成。
在这里，我想和大家分享几个非常经典的案例。企业的定位等于差异化。没有自己的特色差异化，很难打赢这场仗。
上面可以看到这一组洗发水的分化。每一款洗发水的成功几乎等于它与其他品牌的不同特点，也就是我们所说的差异化。比如我们都知道海飞丝是去屑的，沙宣是专业的洗发水，所以只有在这些差异化的定位上，才能真正有机会赢得市场和客户。
我举一个非常经典的案例:
比如在中国，我们牙膏的领导品牌是高露洁，高露洁就属于这一类，同时又有一个领导的特点——防蛀虫，那么如何才能做到差异化，才能在这个领域的竞争中胜出呢？假设你是云南白药，目前国内最成功的牙膏，单价很高。为什么会成功？
就是因为他和高露洁做了一个非常明显的差异化定位，高露洁定位是防蛀虫，云南白药定位是消炎止血，所以这叫差异化卖点。如果像领导品牌那样打防蛀，那就完全没有机会了，所以云南白药把这种差异化策略做到了极致。今天云南白药因为差异化的定位，有非常好的市场和成绩。
接下来给大家分享一个比较经典的案例:
郑州有一家火锅叫巴鲁火锅店，早期是领导品牌。当地老要进入郑州时，巴鲁火锅其实很紧张。所以巴努火锅的团队去研究海底捞，发现它最大的特点就是服务。于是它就去研究海底捞的服务，试图把海底捞的服务特色全部复制到它的火锅店里。这就是我们常说的模仿或向领导学习。在这里，我想告诉你:向领导学习，多半是不好的结果，甚至更坏，自杀。这是一条很烂的路，所以送你一句话:不要和竞争对手斗，永远和竞争对手斗。
巴鲁火锅甚至高薪、高价把海底捞的优秀员工、店长挖到自己的企业，提高自己团队的服务水平，努力让自己的服务和海底捞一样好。模仿的结果是海底捞的生意越来越好，而巴鲁火锅的生意越来越差，成本不断增加。发现营业额没有增加，利润减少了，营业额减少了，失去了自己的特色。
后来，巴鲁火锅改变了策略，找到了一个非常好的战略顾问来指导它，然后提出了新的建议。通过用户调研发现，大部分用户来这里吃火锅有两个重要原因:一是毛肚比其他地方好吃，二是自己家的汤底比别人家的好。所以它发现这个秘密之后，就开始把这两点放大到极致。
这就是所谓的差异化。当我和对手不一样的时候，不要和对手比。然后它重新打广告:服务不是我们的特色，毛肚和蘑菇汤才是我们的特色。然后，在郑州各地大面积传播这个口号，明确提出差异化定位。有了这种差异化的定位，它的生意越来越好，利润越来越高。
这就是我们所说的战略决策。我们必须强调差异化。千万不要模仿任何一个已经成为领导者的品牌。这真的只有死路一条，没有出路，也没有机会。除非有绝对的资源优势或者资本优势，颠覆性的技术，或者在某个领域有绝对的创新，可以和领导者做很强的区分，否则你是没有机会的。
自然工坊如何与众不同？
在我们决定做天然工坊之前，发现市面上有很多微分销平台，微信业务也有很多平台。我们将研究如何通过差异化来吸引顾客。发现市面上的微信业务品牌公司或者平台公司大多是很多产品，所以我们做的第一个区别就是只做一个产品。这就是差异化。别人多了，我就少了。其他几个的时候，我就只做一个。这叫单品引爆，爆品策略。
我觉得这种平台战略帮助我们在前期取得了很大的优势，因为如果你同时做几个产品，你的人力、精力、资金都是非常有限的。当然，你的教育成本和用户接受度也很有限。如果同时推出五款产品，用户学习产品知识的难度会更大，用户在前期接触这个平台时也会有选择障碍:应该选择哪一款产品？只要客户开始深度选择，你的速度就会慢下来。所以，这是我们天然工坊的第一个差异化策略，就是你多我少。
第二个差异化战略是什么？在所有平台都在做高价高利润的产品的时候，我能不能做一个真正的低利润低价格的产品，就是让人们的决策成本非常低，不用思考，即使我买错了产品，他也不会觉得很难过？我们从这个角度思考，最后做出了一个选择:既然市场上的产品大部分都是高单价、高利润的，我们就反方向做差异化，我们就做低单价、低利润的，所以这两点让我们做到了非常好的差异化，也让我们创业初期的团队能够全力专注，真正做到了一张纸巾的极致。所以这是我想和你分享的另一个重点。
下面我想和大家分享的是关于专注:
我想每个人都应该知道专注的重要性。前面说的差异化，是因为我们要和别人不一样，聚焦使我们能够把所有有限的资源集中在一个点上，真正引爆。这也是所有爆款策略和单品突破的关键，所以一定要把所有资源积累到一个点上。所以在这里我有一句话和大家分享。叫做:你不做的比你做的更重要。也就是说，从战略层面来说，一个老板总要考虑你不做的事情。当你想清楚自己不做什么的时候，我估计你能有所成就。
在这里，我想和大家分享一下海尔和格力的故事:海尔是我们早期非常了解的品牌，也是大家非常推崇的平台。但是今天，没有多少人愿意提海尔，因为一提海尔，我们就不知道该怎么办了。有的人会说做冰箱制造商或者彩电，有的人会说做洗衣机，看似什么都做，其实好像不太好，所以海尔最后的结果就是利润很薄。格力采取了相反的策略:专注深耕，在一个品类里，把这个品类做到极致，不断提到:格力做的好空调整，所以大家认为格力肯定知道是空调整。
当一个品牌不等于某样东西的时候，就是一个失败。格力在这一点上做得非常好，我觉得这就是专注的力量，这也是它能在这些点上获得更多利润的原因。所以，在自然工坊的早期，我们也深深知道这个道理。我们不仅要让别人感受到我们差异化的不同，更要把内部所有资源都集中在这一点上。
乔布斯的苹果手机也采用了这种策略:当摩托罗拉、诺基亚、三星等。都是用“机海”的战术来砸市场，它只用一部手机就敲开了整个智能手机市场，淘汰和打败了其他手机，所以这也是专注的力量。
所以，如果你不是平台战略或者渠道品牌，我建议专注一个品类，做成一个品牌。这里还有一句话分享给你:战略上，你愿意做减法，只有这样，你才能在利润上做加法。只有你愿意在战略层面做减法，才能最终在终端市场获得更多用户。就像加多宝集团至今只做一款凉茶产品，在这款凉茶中做到极致。
当然，自然工坊背后有很多战略决策逻辑。例如，我们非常重视培训。比如我们卖的不是产品，我们卖的是价值观。比如我们早期种子用户的积累，第一波天使用户如何引爆整个微信业务领域。
最后给大家分享一下褚橙的这个案例:
我们都知道褚橙卖的不是橘子，而是励志精神。原来，Life.com创始人早期想卖橘子的时候，其实写了一个很励志的故事。这个艰苦的过程是所有人都难以想象的，所以当Life.com的创始人知道这一点后，他在网上写了这篇文章，并试图传播。但是，对于80后、90后这一代人来说，他们真的不知道他是谁，所以大家都没有去关注这样一个人。创始人在微博里把这个故事发给了王石和柳传志。这两位企业家是中国非常顶尖的企业家。他们当然知道这个故事，所以回复了创始人，表达了他们的关注和认可，并给予了很高的评价。于是创始人改了这个称呼。他是这样改的——它的标题是:柳传志在中国最崇拜的人不是比尔·盖茨，不是巴菲特，而是一个85岁的老人。
大家看到这个标题的时候，当然是很兴奋的点开了。然后它做了同样的标题，另一个是关于王石的。原来Life.com的创始人接下来开始在地面做广告，在分众集中做了一段时间的广告，但是这个广告其实并没有那么豪华，只是一个静态的页面，上面写了一些文字。所有上班族看到这段话的时候，都被这个故事感动了。结果可想而知。
所以我觉得在今天这个时代，个人也是一个非常好的品牌。卖产品要卖故事，要卖包装，要懂得讲好故事。因为卖产品的最高境界是卖价值观。所以自然工坊其实不是在卖纸巾，而是在卖环保的概念。我们的每一篇文章都和环保有关，这已经超越了卖产品的境界。
非常感谢电击社的家属们安静地听我的分享。希望今天的分享能在战略层面给你一些帮助。对于各位，我是微信业务领域的新人，只是知道一些战略战术。我期待着与小组中的专家交换意见。
再次感谢龚老师创造了这样一个平台，让我有这样一个机会和大家分享。最后祝大家一切顺利，完成自己的品牌之路，真正为中国民族品牌的崛起做贡献！
