“医药电商”的战争正在中国和印度燃烧。印度首富和亚马逊相继盯上药店。本土网上药店PharmEasy能否成为最后的赢家？
作者赵骏笑笑
编辑:孔璐娇
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中印“医药电商”大战正在燃烧。
京东健康充分证明了中国在线医药市场的潜力。2020年12月，京东健康成功在港交所上市，发行价70.58港元/股，开盘后市值突破3000亿港元。
印度首富也盯上了这块“肥肉”。近日，印度首富凯什·安巴尼的子公司信实工业宣布斥资8300万美元收购印度数字医疗公司Netmeds。此前，世界首富杰夫·贝索斯带领亚马逊在印度开设了一家网上药店。
两大巨头的动作预示着印度网上药店将在空之前迎来发展期。据业内人士预测，印度的网上药店用户数量将在5年内飙升至7000万，到2025年整个行业的价值将达到160亿美元。
面对如此巨大的市场，印度本土的网上药店自然也不甘示弱。印度网上药店PharmEasy近日提出与竞争对手MedLife达成合并协议，大力发展在线医疗服务，打造印度首家在线医疗独角兽。2019年，药明康德宣布完成新一轮2.2亿美元融资，估值7亿美元，淡马锡为领投方。
面对亚马逊等巨头的入侵，PharmEasy靠什么打赢了这场战争？在英语播客《为GGV的下一个十亿而发展》中，GGV的管理合伙人hans tung、投资副总裁Madhu Yalamarthi与PharmaEasy的联合创始人兼首席执行官西达尔特·沙阿进行了精彩的对话，分享了PharmaEasy的成长故事以及如何面对未来巨头的挑战。
Madhu Yalamarthi:首先请分享一下关于PharmaEasy的故事。它是做什么的？和印度其他网上药店有什么不同？
西达尔特·沙阿:这需要从印度药品和药房的特色说起。
印度是世界上少数几个以品牌仿制药形式销售药品的国家之一。在印度销售的所有药物中，96%是仿制药，印度的供应链非常分散。因此，在建立PharmaEasy之前，有必要将本地品牌与印度的在线医药市场结合起来。
在目前的印度市场上，大多数电子药店都遵循实体店的模式，即清点库存和安排订单。在这种模式下，网上电子药店没有库存，印度药店规模相对较小。他们的门店不能存储超过5000个SKU(一般指库存保持单位)，患者只能在指定门店购买所需药品的50%，其余的需要去几家门店才能买到全部药品。
第二个问题是负担能力。药品10%-30%之间的价格，一般被药企用于销售代表和医生打下的一些活动，使得大部分人无法承受部分药品的价格。
第三个问题是真实性。在印度，任何人都可以注册自己的品牌，因此供应链中的不合格产品被窃取和渗透的可能性相当高。
所以，打造一个有效的、值得信赖的平台是非常重要的，这就需要我们对供应链有一定的掌控力。我们拥有国内最大的数字化B2B平台，通过2000家经销商和1000多家药品生产企业，将采购或生产的药品交付给平台上的5万家零售商，最终流向消费者。
他们可以放心，我们会从最近的零售店为他们购买真正的药品，并送货上门，满足消费者的需求，这也是我们正在做的事情。
Hans tung:是什么让你决定创办PharmEasy？创业的初衷是什么？
西达尔特·沙阿:这可以追溯到我的成长背景。
我父母是医生，父亲是心脏病专家，母亲是儿科医生，妻子是正畸医生。只是我不是医生，我是家里唯一的“外人”。
我觉得被冷落了。为什么不给我一个当医生的机会？21岁的时候，我上了一所大学，计算机专业。22岁的时候，我在投行团队和高盛一起工作，但是我意识到这份工作不是我想要的。就是在那时，我发现印度的整个门诊生态系统非常分散，这给了我进入医疗领域的机会。
印度的医疗是没有保险的，也就是说如果你去看医生，买药，做检查，都没有保险，都要自己掏钱。因此，在我从商学院毕业后，我成立了一家名为“拨号健康”的公司，消费者或患者可以打电话获得信息、建议、测试和药物。
然而，我们很快意识到仅仅满足他们的信息需求是不可行的。我们需要把重点放在药品供应上，以便他们能够以负担得起的价格买到他们需要的药品。所以我们从一个连接患者的平台变成了一个连锁零售店。
我们之所以走到这一步，不仅仅是因为我们善于获取需求，更重要的是我们在供应方面做得非常好，有5万个零售商与我们合作。我认为这是我们能够对消费者和零售商产生重大影响的关键点。
Hans tung:大多数供应商在B2C方面都不是很成功，因为他们更关注利润，而你关心的是规模和如何提高效率，所以这是完全不同的模式。你是怎么做到的？
西达尔特·沙阿:我认为这应该归功于我的联合创始人。幸运的是，我从毕业的第一年就认识了我的第一个朋友，几个月后，我的另一个朋友也加入了。
2015年我创办药明康德的时候，我是幸运的。我的另外两个非常亲密的朋友也加入进来，所以我们变成了一个由五个有事业心的朋友组成的团队。
我们划分了职责，其中一个专注于开发消费部分，获取客户；另外两位联合创始人更专注于获得B2B零部件，以确保我们有仓库、供应链和库存。我有幸成为首席执行官。
在此期间，我们还带来了两个不同的资金池。我们收购了bessemerventurepartners等风险投资家，为我们未来的发展积累资本。此外，还有一些私募股权基金帮助我们建立供应链。因为起步晚，所以必须用资金池来提升各自的业务。
Madhu Yalamarthi:对许多人来说，2018年是印度筹款和风险生态系统的干涸期。你是如何挤进不同的资金池，通过这种方式成长壮大的？
西达尔特·沙阿:我认为有三个因素对我们很有帮助。
第一件事是，在我们开始工作之前，我们都认识。我们是很久的朋友了。我们彼此很了解，知道彼此的优缺点，这使得我们能够分而治之，每个人负责自己的领域。
第二件事是，与生俱来的信任和我们的优势互补。一路走来，我们经历了风风雨雨，这是我们相互信任的基础。
除了信任，我们还有一个非常有效的争端解决机制，这意味着我们可能会有意见分歧，这一机制使我们所有人都能够发展，而不会在各自的立场上感到不安全。
董翰思:在过去的七年里，每年，你都会养成加班加点做新东西的习惯。能否介绍一下一些关键的发展措施，以及如何找到合适的创始人来领导和做好这项工作？有没有关键的创始人？
西达尔特·沙阿:这得从每位联合创始人加入的时间顺序来判断。我们是一个由五名联合创始人组成的团队。
首先，哈迪克迈出了最勇敢的一步。他辞去了在NetApp的工作，回到了印度。当我们不知道要做什么的时候，他加入了我们。因此，Hardik在创业初期为我们提供了技术支持，使我们的技术和产品得以不断扩展。他是一个关键人物。
然后还有Dharmil和Dhaval。他们是PharmaEasy的核心人物。达尔米尔研究增长和营销，达尔瓦尔研究运营。经过一年半的增长，Dharmil已经从专注于营销和增长转向专注于运营、零售商激活和物流。除了关注运营，Dhava也开始研究留存群体和营销。
中间还有一个故事。我们公司当时已经启动了B轮融资，但我们并没有把它当成一次规模扩张，因为我们当时并没有扩张的资本，我们必须诚实地面对自己的不足。在整个成长的过程中，我们总是在不断的挑战和质疑自己。
现在我们的供应链正在发生变化。我们已经设计出一个模型。我们有大约2200家经销商和数千家制造商。但是，在给这个平台上5万个零售商的供货中，我们买一半的库存，然后卖掉，这样就可以在周转时间和供货率方面做出承诺。这是我们成功的秘诀。
所以我们在选拔人才的时候，会结合他们的优缺点，综合考虑他们更适合从事哪个领域的工作，在专家的带领下逐步提升他们的技能或者专业领域。
Madhu Yalamarthi:Pharmasy的业务已经从孟买的一个小社区发展到全印度，它还获得了淡马锡的投资。未来Pharamasy的布局是怎样的？你和你的创始人将如何合作？
西达尔特·沙阿: Pharm Easy由我们的几位创始人在2015年创立。初衷是为了满足慢性病护理的需求，提供一系列服务，如远程会诊、送药和采集样本进行诊断测试，以及该公司的订阅式服务。目前已经在1000多个城市开展业务。
去年，我们从淡马锡等投资者那里获得了2.2亿美元的新一轮融资。未来将继续布局在线医疗领域，扩大规模。
我们五位联合创始人都有自己的责任领域，并为此付出了巨大的努力。随着我们的不断发展，与我们合作的零售商、消费者和其他客户群体都会对我们产生足够的信任。这就是我们关注增长的原因。
Hans tung:电子商务巨头亚马逊也开始进入印度在线医药行业。对此你怎么看？这是你现在做并购的原因之一吗？
西达尔特·沙阿:是的，我们主要有以下两个想法:第一，收购MedLife并进入我们的生态系统是一个伟大的计划。在数字生态中，我们做得更好，MedLife在其他方面做得更好，可以让我们变得更强。
印度大多数电子商务公司都面临着某种形式的挑战。我们模式的独特之处在于，成长越快，渠道伙伴越多，经济效益就越好。所以我觉得这是MedLife进入我们平台的一个重要优势。
第二，发展数字化基础设施。就亚马逊而言，我们谦卑地认为亚马逊是一个强大的平台。印度是少数几个重视数字基础设施的国家之一。我坚信，通过对数字基础设施的投资，它可以帮助我们克服物理基础设施的限制，并带来更好的发展。亚马逊的进入只会让人们更加了解这个细分市场。
当然，我们不仅关注消费者的增长，也关注零售商和渠道合作伙伴的增长，这是我们一直遵循的规则。
Madhu Yalamarthi:一般来说，巨大的成功伴随着巨大的竞争。现在除了亚马逊之外，还有Udaan、Reliance等公司的竞争，其他大公司也在进入。与其他平台争夺PharmaEasy的护城河是什么？
西达尔特·沙阿:我认为信实正在建立一个极其庞大的生态系统。去年8月，信实集团以约62亿卢比的价格收购了印度在线药房Netmeds的母公司Vitalic 60%的股份。
我们也不与Reliance或Gio right竞争。我们都会以不同的方式进入不同的市场，各有各的共存空。就乌丹而言，在市场上，我们的份额不同，关注的领域不同，工作方式也不同，所以我们没有任何冲突。对我们来说，我们允许零售商和渠道与我们一起成长，这使我们能够拥有多种收入来源，并与一些参与者非常有效地竞争。
在印度，所有数字平台加起来只占印度市场的3%到4%。整体来看，印度电子医药行业前景极为广阔，网上药店业务发展很大空，这也是吸引亚马逊、Reliance等巨头的原因。
Hans tung:谈到并购，从商业原则上来说，它听起来总是很棒，但不可避免地会有内部斗争。你将如何整合M&A和MedLife？
西达尔特·沙阿:我认为应该分成两部分。第一部分是关于领导力，第二部分是关于业务整合。
我认为我们已经与MedLife的团队进行了有效的沟通，我们都同意，如果有一个领导团队，整个团队都应该服从，以确保我们在未来的发展中保持相同的信念。
关于第二部分，我们想继续为消费者提供两个独立的品牌，所以我们将重点放在整合采购、零售商等事宜上。但最重要的是，一定要把消费者的利益放在第一位。
马杜·亚拉玛蒂:石昊，你投资了几家公司，他们后来都成为了优秀的领导者。对于他们未来面临的竞争，有什么好的建议吗？
我认为西达尔特是一个很好的例子。他们是一个非常独特的团队。很难找到一个由五名联合创始人组成的团队能够有效地相互合作。这一点也不容易。大多数公司只有一个占主导地位的创始人，他们往往最多专注于一两个领域，难以拓展多元化业务。
为了与不同领域的大公司竞争，你必须能够在许多战线上作战。打败大公司最好的方法是你自己，这意味着你需要建立一个完善的生态系统，拥有一个有团队合作意识和主人翁意识的团队，只专注于一两件事就能做得更好。
像美团、字节跳动、小米、亚马逊等竞争对手。都超级大。他们都有一个由高管组成的核心团队。他们动力十足，配合默契。这是建立大公司的前提。他们的后端技术让我吃惊，所以你要有一定的技术后端，这样才能快速做出改变，在竞争中快速发展。这其实是一个非常好的策略。
西达尔特·沙阿:我认为这是一个非常明智的建议，我们在继续前进的时候应该牢记这一点。我们在2013年的失败是因为我们缺乏技术后端。我们现在之所以能成功，不仅仅是因为我们有强大的技术后台，还有一个合作意识很强的团队。我觉得我们任何一个人都不可能独立完成这件事，所以合作很重要，未来也会继续保持这种状态。
马杜·亚拉玛蒂:石昊和我花了很多时间研究世界各地不同的B2B模式。这些模型遍布印度、美国、拉丁美洲和世界其他地区。你的商业模式和运营效率是最好的。用零售IO的内部技术或者把你的技术卖给别人，让它成为竞争的护城河。
我们记录这一点，以便其他公司可以看到B2B的发展将会发生什么。不断学习，不断建设，不断发展，难能可贵。
西达尔特·沙阿:很高兴你提出这个问题。这是我们做出的关键决定之一。当时我们犹豫要不要开放自己的技术。是不是应该把我们的IP给更多的人？如果这些人利用我们的IP，让我们失去优势怎么办？
但我认为正是这种势头帮助了我们，因为IP的扩展使更多的制造商、分销商和零售商聚集在一起。所以，我们当时做出的选择是一个重大的决定。
网店是我们最大的模式之一，我们把它作为护城河，帮助我们提升客户的线上消费体验，这就是我们的成功。
Madhu Yalamarthi:去年的新冠肺炎疫情几乎覆盖了世界上所有的国家，在此期间医疗护理加速发展。贵公司的运营经验如何？这从根本上改变了你的业务吗？
西达尔特·沙阿: 我认为这场流行病加速了全球数字化的发展，尤其是在印度。去年3月底到4月，人们被困在家中，印度的网上药店市场呈现快速增长。
此时，医药公司、药店、患者和从业者，他们的行为模式都开始发生显著变化。医患之间、医药代表之间、从业者之间、药企之间的联系彻底断了。患者不敢出门，甚至药店也限制他们与药企的互动，所以他们更喜欢依赖一个可以在家拿药的应用。
因此，人们渴望数字化的到来。在印度，很大一部分支付是用现金进行的。人们希望这些支付成为数字交易的数字支付。于是，连接患者和药店的平台开始迅速膨胀。我们创建了印度领先的电子病历平台之一，印度有6000名医生使用，在印度有很大的市场空。
所以我觉得疫情也给我们带来了很大的机遇。去年8月，我们的总理莫迪(Miniter Narendra Modi)宣布了国家数字健康任务，每个人都将拥有一个数字健康ID，他们将被允许与生态系统中的各类人进行数字接触。
我们相信，在未来，随着政府对数字技术的推动，国家数字健康的使命和像我们这样的生态系统将极大地造福人民，为我们自己创造价值。
Hans tung:我们通常对应届毕业生的建议是在风险投资公司工作，学习经验，然后尝试做自己的事情。如果一切从零开始，你还会选择这样做吗？对于那些毕业后想做创始人的大学生，你有什么建议？
西达尔特·沙阿:我不认为我会改变我的计划，但我想说，我们第一年的失败是我们最大的教训。
我觉得大部分风险投资公司都在努力改变现状。当他们试图改变的时候，就是最好的机会。这个时候你可以尝试做一些事情，可能成功也可能失败，但是你会学到什么是你不应该做的，如何快速迭代，这也是为什么推荐你去风投公司工作的原因。
我失败过一次，但我很幸运失败了，因为它让我学会了成长。最后，我想说，没有什么比失败更好。无论你是风险投资公司的早期员工，还是你自己，这都是很好的资本积累。
Madhu Yalamarthi:你最钦佩的企业家是谁，为什么？
西达尔特·沙阿:Flipkart的联合创始人萨钦·班萨尔(Sachin Bansal)和宾尼·班萨尔(Binny Bansal)在印度创造了巨大的奇迹，首先在印度引入了“货到付款”的支付方式，并带来了许多其他的创意。他们的成功说明你也可以创造奇迹，这也是我非常佩服他们的原因。
Madhu Yalamarthi:过去一年你做了哪些投资，比如金融或非金融行业，哪些给你带来了最大的回报？
宾尼·班萨尔:我觉得我投入的最大的非财务投资就是和其他行业的成功创业者交流，这让我有了很大的进步，也是最好的回报。
我天生有点沉默寡言，但我一直在尝试和突破。每周都会花几个小时出去和身边的人聊天，只是想了解一下其他领域正在发生的事情，希望能从中得到启发。
