两年来，会员数量超过2亿，日均访问量达到1000万。2016年，GMV也将突破1000亿元。“飞猪”团队不到1000人。按照这个规模，已经做到了在线旅游全球第四大交易规模。
“飞猪”品牌[/k0/]的诞生有些让人意外——为什么要放弃“阿里”或者“淘宝”的标签？整个淘宝生态，包括蚂蚁金服旗下的支付宝，提供的是流量、用户、商品和服务。应该说，阿里的电商生态是这两年“飞猪”异军突起的关键。
“飞猪”品牌的推出是阿里在线旅游市场战略的标志性事件，类似于之前淘宝商城升级为天猫，淘宝电影更名为淘宝电影。按照阿里之前的惯例，只有在这个领域的业务站稳脚跟之后，才会“拆分”出来独立运营——当然这里所说的“拆分”更多的是运营、财务、KPI、品牌层面的独立。事实上，“飞猪”仍然是手机淘宝和支付宝不可或缺的应用场景。
改名“飞猪”只是阿里在线旅游的独立吗？显然不仅如此，更名的背后，还有一个更深远的战略目标——阿里对在线旅游市场的布局和理解。
国内在线旅游市场这两年发生了深刻的变化——比如携程先吞并鳄龙，再比如“去哪儿”，JD.COM入股途牛，最近还有途牛和携程合并的丑闻，资本和行业的动向其实都是对市场未来的前瞻性布局。
携程为什么如此坚决地进行各种并购？有两个层面的答案:第一个层面的解释，很明显，赢者通吃，携程通过并购巩固市场地位；第二个层次，更隐蔽，所有的联盟都是为了对抗强敌。谁是强敌？不言而喻，就是阿里，又名“飞猪”。
短短两年，1000人的团队，公司排名全球第四。携程的威胁不是来自鳄龙，也不是“去哪儿”，而是“飞猪”。通过资本收购快速整合相关资源，是未雨绸缪的捷径。
我们逐一分析携程M&A背后的动机:鳄龙的优势在于酒店，尤其是跨境酒店资源，这是鳄龙和携程经过多年激战仍能生存下来的原因；去哪儿比机票好，在机票上的优势甚至一度超过携程。当然，对于携程来说，无论是酒店业务还是机票业务，并购之后，都不是短期的规模激增——最重要的是量入为出，在市场和运营层面降低成本。
因为携程与“飞猪”的对抗需要持久战。携程并购后，资本规模上升到200亿美元区间，欲瞄准2000亿美元资本的阿里——阿里的战略是持久战，围城，步步为营，携程的对策是强墙清场，挖深坑，积粮。
M&A是携程与“飞猪”竞争的最佳解决方案。
从格局上来说，中国在线旅游市场最终是两强鼎立:携程VS“飞猪”。
携程试图通过并购建立壁垒，那么“飞猪”的应对策略是什么？
答案很简单:持久战，循序渐进。田欣昌和丰臣秀吉是一时的英雄，但最终的世界是德川家康。为什么？因为他有足够的力量和耐心。
当然，“飞猪”的持久战不是等待市场，而是一步步围猎。携程收购鳄龙、去哪儿之后，它的短板在哪里？看了“飞猪”品牌发布的策略，我们知道一句话，“携程老了”。
携程的弱势在于三个层面:1。品牌和业务老化，跟不上年轻人；2.国内布局强，国外布局弱；3.携程的业务更多的是“旅行”，而不是“旅游”。
最近我们也看到携程的官方宣传口号是“携程更年轻”，这可能也是对“飞猪”空的回应。
其实“飞猪”这个品牌早在几年前就被阿里注册了，并进行了品牌保护。之前的“去啊”到“阿里旅行”，几经调整，终于有了“飞猪”。显然，这是一个试图迎合年轻用户的品牌，其专注的业务——出境游，尤其是“欧洲目的地战略”也是如此。
“飞猪”品牌发布，阿里在线旅游的战略很明显:差异化、年轻化、国际化，最终掌控整个战局的主动权。
在大阿里生态系统内，“飞猪”的优势不言而喻:包括阿里云、支付宝、芝麻信用分、钉钉、淘宝、天猫、聚划算等。有足够的用户基础和流量供给。
阿里的在线旅游事业部目前分为两部分——阿里商旅，是面向企业的旅行服务，另一部分是“飞猪”，是面向年轻消费者的“休闲度假品牌”。阿里商旅和“飞猪”的结合，可以理解为阿里在线旅游对携程的攻击。
阿里商旅聚焦携程腹地，企业旅行服务是携程的大本营，而“飞猪”年轻消费者的“休闲度假”则是携程的战略围城。
阿里哪里来的做“飞猪”、专注年轻人的决心？我们来讲个故事。
此前，阿里巴巴前CEO卫哲有一段故事，或许我们也可以看到阿里打持久战的做法。卫哲说，“2005年和马云聊天的时候，我说阿里有两万人，但是一年的利润还不如腾讯的一个季度，让人有点郁闷。我们不傻，也很努力，但是为什么他们像卖白粉的，我们像卖面粉的？马云说，别担心，80后还在玩游戏。再过几年，他们会有消费能力，需要我们的服务。马云的论断后来得到了证实。到2012年第四季度，阿里的利润始终高于腾讯”。
这个故事，听起来似乎很适合“飞猪”——年轻人，“欧洲游”和出境游，明天都将成为主流。“飞猪”，等风来。它需要的是耐心。
