黑屏指令退改签讲解(NDC是不是某（平、中、MASA）台的一部分？)

策金财经ace

2022-04-20 13:31:10

前言

IATA自2012年提出NDC概念以来，目前已经有大量航司、OTA和技术提供商通过了NDC认证，乃至3级认证。这些都说明NDC模式在全球航空业得到了广泛共识。中台的概念是阿里巴巴在2015年12月提出，并且按照“大中台、小前台”理念进行组织升级，旨在建设“敏捷的前端+强大的中台”，降低整个集团的创新成本，适应新时期的发展。

单从NDC所期望的数据及信息交换的标准规范的层面，其与中台战略，尤其是业务中台不谋而合，都是期望将复用能力提升及业务重点集中。再往深层次探究，NDC其后的ONE Order及Merchandising更是业务中台战略所倡导的数字化业务能力：集约、专业、弹性、敏捷；以各司其职的方式复用及治理航司的各个全新的业务能力，并进一步提升航司的Retailing的数字化能力。所以假如航司期望借鉴或应用中台战略、尤其业务中台架构去提升资深数字化及精准营销的综合电商能力，其必须将IATA的NDC等相关理念及业务架构引入其中，但是其应该是很小的一部分，不仅仅航司业务还有机务、运行、收益，更关键NDC只是对外交易的标准，相比过往天合联盟的SkyLink等，还缺少很多部分。

航司实施NDC的必要性 - 控制力

加强对自己的产品和服务的控制力，让航司在电商领域从GDS和OTA那里夺回话语权。

（1）主要关注国内各航司，对于国外航司情况应该类似；但是由于对它们的电商和营销并没有太多的实际项目经验和内部信息，故此篇不涉及国外航司的实际落地因素的分析。
（2）但对于国内外的LCC，其情况稍许不同。它们大多打一开始就充分利用了互联网和电商营销，而且也不太意愿加入GDS，在NDC的实施领域的需求相对不太迫切，而且执行能力也尚未成熟。

如何卖（被动的内容服务商）：

国内大大小小的航司除了个别的LCC自建PSS之外，都使用中航信的PSS系统，对于主营产品即机票的营销，目前基本上“静态”+“外包”的方式来进行。
“静态”：即航班计划和运价都是航空公司事先发布给各自的数据收集和分发的服务商（主要分别是OAG和ATPCO）。
“外包“：可怕的是一旦发布出去了，就不受航司的控制了，它们如何包装成产品、如何销售，都是GDS或者OTA之类的角色在为航司包办，即航司的产品打包的过程被动地“外包”了。
同时，对于航司，尤其联盟等市场竞争手段的投放，也由于被动的外包，无法实现和推广。
更严重的是航司只能更多的通过私有运价，进行市场竞争、客户细分投放等，不仅仅造成市场的混乱，更严重的是培育了客户及渠道消费的畸形及病态。
只有在官网、APP等直销渠道，航司才能比较主动地控制自己的产品、第一时间获得客户和订单的信息。
l 但就目前的形势看，分销在很长一段时间内还依然占据着较大的比重。

卖给谁（不真实的客户触达）：

航司只有到了创建PNR的时候，航司才稍微了解到它的产品卖给了谁，而PNR中的旅客信息还有可能不是真实的，航司无法真正掌握它的客户信息，也就无从为它的客户提供优质的个性化的服务。
既然无法第一时间触达准确的客户信息，“千人千面“何从谈起？
同理，航司即使有更精准的营销策略和细分的内容，也无法第一时间准确投放给客户。
更由于GDPR等个人信息安全的严格要求，往往更造成客户信息及真实数据的不足。虽然很多客户还是期望与航司保有高粘度的忠诚度，即保留私密数据在航司，但是由于渠道及其第一时间的触达触点的原因，客户会大量选择不提供或不保留真实及全面的客户资料及信息。
冗长及逐级“衰减“的客户触达及销售渠道，最终也会将优势产品及内容磨损的没有任何价值。

定义者（不受“潜规则”影响的运动员）：

NDC所提倡的新分销能力，恰巧为航司夺回主动权提供了可能。真正的“裁判员”是最终客户，航司是真正的“运动员”，但是在整个赛跑比赛中，能够更透明、没有“潜规则”的公平竞争：航司的产品好、内容丰富、服务精准，就代表了“运动员”真实的能力和最终的成绩。
通过NDC的规范，航司即ORA是Offer的负责人，提供什么产品和服务、价格如何、适用规则如何等等，都由ORA说了算，Aggregator和Seller这两个角色是无权修改的，比如它们不能拆分offer中的offer item并加以重新组合、也不能把不同的offer包装成新的offer。此外，通过订单生成时限、支付时限、库存保证时限、支付时限等的控制，ORA可以控制订单创建的时机，减轻座位虚耗的压力。
由于NDC搜索请求（AirShopping）不但REQ支持匿名搜索，还支持带有客户信息的搜索（Recognized Customer），结合大数据和人工智能，可以更好地提供个性化offer。
故航司不仅仅是产品及规则组合的内容定义者，更需要结合第一手客户资料，进行深入的第一时间的直接客户触达，将内容（产品+价格+服务）、渠道、时间、客群、管控投放到市场之上。
更关键的是由于对航司的信任程度和忠诚度，更多的客户会继续保留高透明及准确的个人信息到航司系统，而非渠道商、内容组合打包商等。

航司实施NDC的必要性 - 体验感

不论是机票代理人（它可能使用一个基于NDC消息对的白屏界面在为它的客户在搜索和预订）、还是企业客户（不谈直销渠道的客户，这里指的是一些使用代理人提供的白屏工具类似CBT进行搜索和预订）、还是直销客户在航司的直销渠道上进行搜索和预订，航司完全有能力为这些不同类型的用户在不同的渠道上提供一致的购物体验。

一致的购物体验（资源更复用）：

不论是机票代理人、企业客户、直销客户在任何渠道和触点进行搜索和预订，其对于搜索和预定的业务支持和实现都是大同小异的。
现在大量重复的、重叠的、徒劳的建设广泛存在。如何本质的解决问题，不仅仅是中航信的PSS的升级换代及能力提升，更关键的是从航司源头将内容、规则、服务、客群细分做好。
一致的购物体验不仅仅体现公平性，更能提升全渠道和生态的管控及规范性，同样也是对于航司和各个及各层渠道商、代理人的最大互利。
代理人可以更将精力投入到特定服务客群的服务体验上，航司更能将精力投入到产品及内容的建设上。

降低销售成本（成本与收益的双赢）：

至少一致的购物体验，肯定大量减少代理人学习黑屏指令的精力，培训成本及销售成本（应用成本）也下来了。
将有更少的代理人和分销渠道投资巨额资金及资源，去建立自己的机票聚合和分销平台了。
同样航司对于产品的渠道管控将更容易和规范，投入的相应管控资源及精力将更少，管理的成本将大大降低。
建设的成本、管理的成本、中间渠道的人力成本等等的减少，最终都是对于航司和代理人提升收益的最好和最合理的途径。

统一的服务体系（服务更权威）：

客户不仅仅只在乎服务体现的便捷性，更关注服务的透明度及权威性。也许退改签条款不尽如人意，但是毕竟各渠道和触点都“有法可依”。法从何而来？那就是航司作为特定内容提供商的权威服务体系及规则。
也更有可能真正实现全渠道（Omni-Channel）的统一退改了。
同样航司更多的附加及辅营产品及服务，可以更开放的投放到不同渠道和触点了。
客户不再迷惑不同渠道和触点提供的服务，尤其是售后服务的差异性和不透明性了。

生态协同（好马配好鞍、各司其职）：

然而，这需求要NDC客户端的配合，比如ORA能够提供丰富的产品属性展示如机舱内座位图视频甚至是AR技术提供的机舱内布局、某种飞机餐的精美图片、贵宾休息室图片和食物等，这些超越了文本和字符的产品属性展示，NDC技术和规范是完全支持的；
但是得需要NDC客户端能够有能力展示出来，传统的eTerm那是没戏。

航司实施NDC的必要性 - 竞争力

NDC只是一个行业业务数据和消息交换技术的升级（从EDIFACT升级到现代的XML或者未来还支持JSON），但IATA倡导的这个NDC计划绝对不仅仅局限于此：从技术的开放性和规范性入手，将Merchandising深入到航司产品及内容销售的体系之中。

黑屏指令

权威的IT接口（前人栽树，后人乘凉）：

IATA倡导的NDC计划是期望经此给机票销售或旅游分销行业带来新的气象，让旅游产品的购买者获得和在JD或者亚马逊上类似的购物体验（即使做不到完全一样的便捷，但也不能让用户体验太差强人意了），让旅游产品分销行业能够直接使用如购物车这样的电商套件。
目前的购物体验，除了OTA如携程、同程、去哪儿等能够提供这样的体验外，航司的官网以及一些技术比较落后的OTA还是没这个能力。
好的用户体验，更关键的在于底层数据及信息交换的开放及标准，更重要的是通用及前瞻。如果没有NDC相关的数据及信息交换规划，大量的航司及代理人系统，还不断绞尽脑汁去设计及实现其应该提供怎样的数据、信息、接口给渠道和触点，更需要考虑业务的通用性和发展对于接口等的扩展性需求。NDC的出现，减少了摸索的时间，至少为行业业务的实现提供了全球性的行业参考。

内容优于价格（理性消费）：

航司目前的竞争武器除了低价还是低价，一个劲儿宣传官网最低价这样的口号，很少做到差异化和个性化，也把旅客的机票购买行为教育得挺畸形的，基本上先上携程去哪儿比价，然后选最低价的供应商，或者为了稳妥期间选个稍微便宜点的航司官网去预订，整个购票过程鲜有价值获得感。
不管航司内容的好坏或灵活及丰富与否，也不管航司是否有能力推进，但是现在航旅市场的客户本质诉求还是产品及服务体验，更多的客户趋向于优质和精准的服务大于价格驱使的消费。

Merchandising（更有活力的内容集市）

通过实施NDC，打造灵活的Offer管理系统和Order管理系统，并在此基础上实现个性化的动态报价（Dynamic Pricing），不管是倒逼PSS供应商提供符合要求的上述组件、还是航司自建，都将赋予航司差异化竞争的利器。
简言之，通过实施NDC，使航司获得Offer Management System、Order Management System (or ONE Order)、Dynamic Pricing (or Merchandising) System，千万不要把NDC项目落地成认证项目以及消息交换项目。

航司实施NDC的难点

虽然作为一个技术规范在航司落地，貌似只需要IT或研发投入，但是其背后需要的业务能力的支撑，例如职能部门、业务系统、产品及营运等等一整个在航司PSS之上的营销及电商体系。故很多实时如果定位、规划、架构准备不足，则往往造成一整个吃力不讨好的企业级的系统再造。所以在实施过程中，一定要结合中台战略、航司品牌化、及实际能力逐步推进的前提下，平衡各个干系细节。

特色与通用的平衡：

航司的业务，尤其是品牌化，往往造成航司在产品定义、内容组合、客群选择、时间管理、渠道投放等等方面有不同的侧重点及资源投放。
但是NDC的计划是定义大而全的通用行业数据及信息交换标准，和全面化的适合航旅（即不仅仅是航司）的业务规范性及标杆。
虽然NDC在积极和持续不断的将特色的业务支撑能力融入到NDC更新及计划体系中，但是其毕竟是一个过程，而且不一定能够甚至必须要兼容全部个性化的特色服务及数据和信息交换。
同时在航司投入NDC的实施中，也需要根据当前的规划和长期的战略规划，定义NDC相关的实施步骤，其不仅仅是从AirShopping到OrderManagement的渐进的大模块实施计划，更关键是对于某一个大模块，一定也要定义其模块内容实现的渐进计划。例如AirShopping的实施，先航司主营的机票销售、再附加服务、再考虑品牌运价或辅营产品，从而逐步实现NDC的模块的通用化和全面化。
例如航司应该结合品牌化战略，选择NDC中相应的支持和现阶段能力实现，实现其中的某些大模块或大模块中的内容细节。例如航司在全面推行电商直销应用及功能之后，更应该在Order Management领域投入精力，而非在AirShopping领域。

渐进与全局的平衡：

正如特色与通用的平衡一样，其关键是要求航司在实施过程中，找准贴合品牌化战略的目标，逐步去实现。
但是在实施过程中，对业务、IT研发、市场营销等等，也是需要根据资源现状等，逐步规划和推进的。
当航司有强有力的中后台支持的前提下，在NDC的实施角度，应该选择更厚重和后面的模块实施，例如OrderManagement等。
或者在建设例如业务中台为前提的近期战略规划角度，也应该选择与其建设内容想匹配的NDC模块和内容进行重度投入。
如果航司现有的工作重点是对代理人、渠道销售、合作伙伴的管理等角度进行治理，则更应该从AirShopping角度进行梳理、优化、强化功能实现，以及其后的IT等中后台的能力以及业务应用的配套建设。

稳定与升级的平衡：

NDC虽然带来了很多潜在及明面的优势，但是关键其还是一个国际性组织的不断迭代及演进工作。其规范性虽高，但是毕竟是极少的个别专家三天打鱼两天晒网的方式进行维护和升级，有些时候升级的版本之间缺乏一定的兼容性。
航司会根据某个时期的版本，实现并沉淀一定的能力和优势产品。但是航司的实施不仅仅是一两个月的短期行为和极少量资源投放的突击工作。同时在缺少例如NDC Adapter等IT引擎的支持下，往往NDC的实现是需要比较集中和长期的资源及人力投入，才能较好的实现NDC的特定模块和内容。
但是随着NDC的不断迭代，航司已经实现的NDC数据及信息交换、以及业务能力，往往需要跟从NDC进行升级。这种升级换代和持续迭代，一定情况下会造成航司投入的迟疑及对出现的效益的怀疑。其本质是任何航司的营销能力的提升及见效的评估，都不是短期且客观能够体现的。
如果航司的中台战略等相互结合的情况下，可以选择NDC模块和内容的交替升级的模式。例如先OrderManagement、再AirShopping，并将中台战略等中后台能力的建设规划与之相耦合。

技术与业务的平衡：

虽然NDC是数据及信息交换的开放式数据结构和规范，貌似是单纯IT的事情，但是其本质是需要应用系统、业务管理、市场营销等通盘的考虑及规划和实施。
业务能力往往代表NDC实施的成效。再好的接口和IT实现，如果没有类似AirShopping后的产品及内容，其也只是一组规范的Web服务接口，而且大量的接口参数及返回结果是空白的。
同时不管是否只对接TTL的PSS等EDIFact实现或IBE实现，但是NDC的实施还是要跟航司内部各类业务应用系统对接，例如运价和常旅客，乃至收益及风控。
因为NDC的计划和实施，只是规划了技术接口层的规范和通用标准，但是没有给出清晰的内部数据和信息及业务路由及耦合的路线。
所以航司实施NDC的适合，一定要结合自身条件，有什么做什么，否则就只能巧妇难为无米之炊。例如航司在已有的Single Customer View的基础之上，尤其是高质量的客户个人资料及海量大数据的基础之上，可以更容易和深入的在AirShopping的实现上，对于客户个性化的搜索及预定，提升Recognized Customer的用户体验。

技术规范与Merchandising的平衡：

越来越多的航司认识到NDC不仅仅是数据及信息交换的规范，更真切认识到其后面Merchandising的重要性及能力体现。
正如技术与业务的平衡一样，除开TTL等PSS及GDS现有能力之外，航司自身业务应用系统和中后台的能力是至关重要的。战略有航司品牌化导向，但是能力则最终体现在航司对产品定义是否可以快速定义、是否可以灵活组合、是否可以与时间、空间、客群、渠道、标签等等耦合在一起、是否能够各个业务子系统各司其职等等。
Merchandising不仅仅是在原有航司广义PSS系统上，对运价、收益、搜索及预定等等的升级换代，更关键的是将Retailing和互联网等的思维引入到航司营销领域。不管是直销还是分销（即类似等同于传统生产制造企业的零售及批发一样），对于航司其都是对外的出口，都需要“攘外必先安内”，调理好自身的七筋八脉，才能够把出口即NDC的接口建设好管理好。
对于已经规划中台战略的航司，及一定的AirShopping的中后台支持的能力提升之上，例如航司更应该在产品规则管理等，将运价及附加产品销售的统一管理应用及平台建设好，用于AirShopping的投放管控和精准投放，因为随着后续的深入，尤其是产品的丰富性，内容的全面性的提升，那个时候再没有一个坚固的产品规则管理，则肯定不能将AirShopping很稳妥及可控的投放出去。

航司实施NDC的建议

对于航司推进以NDC为核心的业务中台战略的情况，推进如下几个参考建议。

短期：

投放产品规则管理，增强AirShopping。
如果航司刚实现Shopping引擎的自建，在此基础上，将产品规则（主要还是机票）应用到Shopping引擎的投放。
并结合品牌运价的能力或规划，深入集成到AirShopping和产品规则管理来实施。

长期：

投放NDC的Order Management，再到ONE Order。
如果航司有ETKT/电子客票的基础，还有EMD单的实现，其将有更好的实现Order管理的能力。
之后再在此基础上推进全渠道统一服务等用户体验及数字化能力提升。

NDC与电商平台、业务中台、Gartner的MASA、DXP等的关系

业态有很多解释，但是个人比较崇尚Gartner的MASA架构理念，及当前航司DXP的实现及落地思路。其应该作为MASA的API层的一个技术实现标准或接口规范落地，实现对外的统一能力（产品、服务、信息等营销侧能力）的暴露，并且必须在治理的前提下进行暴露（基于注册中心、API网关、API管理等的治理），同时其强调的充分和多样的集成能力（尤其是内航司内部或生态内部的集成能力，而不是简单的订单中心、用户中心、产品中心等中台的理念形成的应用能力中心）。

如下，其将是各类业务、包含产品及服务的能力对外接口标准的体现：

而对于客户而言，其在全渠道需要的不仅仅是触点应用，或之后的前端API（故不能把NDC当作前端APP的API接口来使用），其需要的是一个真正全渠道和全旅程整合客户数据、提供一致体验决策、统一产品及服务的引擎平台，即DXP（Digital Experience Platform），尤其进行航司内外部全面的资源、能力、服务、产品等等的整合和调用，并且以事件驱动的模式进行产业链内外的互动，但是需要极强的集成和协同能力的建设，其中NDC就是在某些领域解决集成和协同标准化的国际规划及标准。

从而实现类似如下等航旅企业的、定制化营销及服务体验前端平台能力：