近年来，机电公司立足于自主经营，进一步聚焦“大机电”发展战略，按照“围绕主业（机电安装与装修专业、高速交安机电）、突出主攻（城轨、市政、投资）、坚守主场（把每个区域当成我们的主阵地）、发挥主力（让业主把我们当作主力军）”的营销思路，逐步实现由项目营销向区域营销、机遇营销向战略营销转变。截止目前，公司在郑州、南昌、福州等13个区域实现了滚动，北京、武汉、深圳等核心区域更是保持连续10余年良性发展。

区域分公司（贵州分公司）参建的遵义至余庆高速公路

聚焦“先”字，构建区域经营新模式。一是坚持营销布局从先。在原有的12个区域经营部联络处的基础上，增配东莞、广州、宁波、成都等区域的营销专职联络员，横向加密设点，基本实现了股份公司8大区域总部全覆盖，构建了较为完善的信息收集、识别筛选、沟通上报网络。二是坚持管理模式领先。根据区域市场的现状和对未来的预期，先后成立了北京、湖北、河南、西南、广东、贵州、江西等7个区域分公司，构建“1+7”生产营销一体化模式，采用同一套项目管理团队进行多项目管理，实行“谁主责、谁参与、谁受益”的管理模式，赋予分公司一定的人事、资源自主权，落实“区域滚动奖励”和“失地问责制”，力促形成“资源共享、管理高效、责任明晰”的区域集约效应。三是坚持配套政策优先。进一步加大考核与激励力度，健全以经营成果制为核心的区域经营收入分配和考核管理体系，确保经营人员收入不低于同职级人员平均年度薪酬的150%；制订对有功的非经营人员的奖励政策，对公司分管领导设定了营销考核指标，鼓励分管领导、分公司（项目部）、本部职能部门主动参与营销工作，充分挖掘、整合营销资源。四是坚持队伍建设为先。通过公开招聘本部经营人员及区域经营部联络员，将善于沟通、综合素质高、勇于接受挑战的优秀人才充实到营销队伍中来；定期组织专项业务培训，优化经营人员知识结构，确保熟练掌握招标管理、现场调查、施组编制、投标报价等业务内容，提高综合素质和营销水平。

营销专题会

突出“快”字，占领区域营销制高点。一是营销策划快。以“早占市场、早建业绩、早树信誉”为着眼点，在前景向好的区域成立经营联络处，及时与招标代理、省市两级建委、地铁公司、设计单位、局经营中心等建立业务联系，尽早完成营销信息搜集、备案、投标、接待等工作。同时利用在建项目优势，过程中加强各方关系的维护和巩固，尤其是地方区域资源，用现有关系延伸其他关系，用现有资源拓展可利用资源，以地铁市场融合市政、公路等市场，实现了区域领域的拓展延伸。二是项目筹划快。在各项目投标过程中，结合区域分公司的人员持证情况，在投标要素中尽量安排属地化人员，同时加强项目人员在过程中的参与度。一旦中标，便可以迅速做好人、工、料、机入场前的各项筹备工作，以“先抢工期”的理念为后期保证进度赢得空间。

中铁四局机电公司火速援建武汉客厅方舱医院建设

注重“稳”字，致力提升客户满意度。一是建立良好沟通渠道。健全定期拜访和回访机制，把城轨机电、公路投资等传统大客户作为区域深耕的重点，不断加强与业主、地方质监部门的沟通，通过汇报工作进展、讨教工作难题、邀请现场检查等方式，与业主建立良性沟通，切实推进“现场与市场互转”；公司工程部、管组组成员加入业主所在的微信工作群，为了解业主对项目部的真实评价创造良好条件；对通过初步验收、投入运营5年内的项目认真进行梳理，建立工程管理台账，并与建设单位保持联系，及时掌握项目运营过程中出现的问题，积极做好维修保养工作。二是提升现场管理水平。坚持“标准先行、提质增效”的发展方向，不断在标准化方面重点发力，提升项目管理水平。公司先后编制了各专业《工艺手册》2套、各系统《作业指导书》3册以及各类《施工技术指南》、《图文指南》、《工艺视频》等资料下发至各项目，为项目施工标准化提供了技术支撑。同时，在各项目大力推行“一标三样”管理，即标准件、样板墙、样板间、样板站管理，规范关键工艺标准，并对临电、临水、临边防护等临时工程统一标准、统一制式，使“四局机电”的品牌形象得到明显提升、内涵得到有效扩展。三是积极提供增值服务。在施工过程中遇到如自然灾害、土建缺陷无人整修、招标遗漏、设计变更、急活难活、专业界面分歧时，充分考虑业主难处，在关键时刻为业主提供抗洪抢险、疫情防控、承揽突击任务等增值服务。近年来，保质保量完成了全国最大断面的武汉地铁越江隧道装修工程、成都地铁3号线春熙路改造扩能工程、贵阳地铁1号线喷水池站、武汉方舱医院建设等业主托付的突击任务，赢得业主认可，为区域滚动发展奠定了基础。

区域分公司（江西分公司）参建的南昌地铁4号线坛子口站站厅

（文/郑璇 编辑/王丹妮）