本文讲述华为由寂寂无名到享誉世界的成功管理之道，对我们的职业成长息息相关，建议一边阅读，一边思考。
企业的发展与个人的发展息息相关。
我们对企业的愿景和使命有多少了解，是否愿意为之付出全力，与企业共同成长呢？
企业需要什么样的干部？
组织的活力应该如何激活，激活后又该如何维持？
我们如何与现有客户共同成长，并吸引新的客户？
我们可以用什么方法抢占无人区？
管理从来不是书上冷冰冰的框架模型，而是通过人与人之间不断地磨合，共同推进个人、企业乃至行业的发展，实现多方的共赢。
华为的管理方式值得中国探讨和学习。
已过而立之年的华为，从寂寂无名到享誉世界，它的发展历程充满中国特色和全球视野。
邓斌所著的《华为管理之道》，从任正非创办华为30余年来的讲话，共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择最有代表性的36个高频词汇作为全书的主线。
其通过管理的拉力、管理的推力、经营当下的生意、经营未来的事业等四个篇章来论述华为的管理之道。
细读此书，我们可以看到华为之所以能取得今日的成就，离不开“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观。
华为通过“以客户为中心”，解决价值获取问题，且通过“以奋斗者为本”，解决价值评价和价值分配问题。
01
管理的拉力华为能迅速抢占市场，离不开客户的支持。
为了更好地服务客户，华为把“指挥所”建到听得到炮声的地方，为一线市场部门赋予相应的权力。
以一线为中心，管理流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。
总部不再是高高在上，而是要为一线服务。
作为华为的干部，不仅需要具备决断力、理解力、执行力、与人的连接力，更需要经历一线的战火。
如此一来，他们会更加熟悉一线所需，能预见性地给予相应的支持。
华为通过培养一大群敢于抢滩登陆的勇士，不断激活组织与干部体制。
古文《韩非子·显学》中写道：“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。
任正非将此作为华为干部选拔与配备的基本指导原则。
基于该原则，华为会优先在成功实践和成功团队，主攻战场、一线和艰苦地区，影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。
干部是做出来，而非想出来。
先有为，再有位。
人具有复杂性，看起来素质很高和能力很强的人，不见得能抗摔打，很多有能力的人往往是玻璃心，经受不住折腾。
作为干部、主管，必有丹柯之心，利他格局，如同在黑夜大海里的灯塔，指引船舶航行的方向，以微光带领队伍前行，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心。
虽有言道，新官上任三把火，但经过这三把火，企业可能是一地鸡毛。
华为秉承“治大国，若烹小鲜”的理念，避免暴风骤雨、激流勇进式的“剧变”，而寻求春雨润物、静水潜流的平衡。
领导的方向正确了，哪怕在华为最难的时候，也能安然度过。
02
管理的推力华为的管理将自我批判作为一种武器，也是一种精神。
2010年的“马电事件”，华为接到马电CEO的投诉。
由此，华为高层发起了一次“我们还是以客户为中心吗”的自我批判运动。
任正非选择把这些检讨的结果全部公开，最终赢得客户的信任。
华为通过自我批判解决了一次危机公关，其建立的自我批判的管理体系，推动组织向前进了一步，并充满活力。
除此之外，华为还会减少吃空饷的人员，通过调整组织流程、架构，将“推”转为“拉”，及时发现不作为的人员，从而使“让听得见炮声的人呼唤炮火”的机制能有效落地。
兵得到成长，华为再从中提拔优秀的干部。
代表的选拔机制是“之”字形发展法。
外切面，知行合一；内切面，以共同目标为聚焦点，按老板知 →全员知→试点行→全员行的路径进行推进。
员工得到成长，企业也随之成长。
纵观华为的发展史，是一部在矛盾中的发展史，往往外部困难越大，内部越团结，发展的能量也越大。
常识与革新，平实与变化，理性与超越交替出现，华为在矛盾中不断反熵增，在抓住主要矛盾和矛盾的主要方面中实现波浪式前进、螺旋式上升。
2001年，任正非写了一篇《华为的冬天》，在接下来的两年，华为濒临崩溃，人才流失严重，经营异常艰难。
2018年开始，华为受到多国的制裁，芯片不足，一度再次面临困境。
对于解决之道，任正非给出明确的答案：“在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，不断提升效率，不断降低成本，就有希望存活下来。”
如今，我们看到，华为又一次度过困境，焕发出强大的生命力。
03
经营当下的生意以客户为中心，是华为的管理之道。
要如何做才是真正的以客户为中心，任正非说：“优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派‘少将连长’过去，把服务成本给提高了，‘少将’带个连去服务肯定好过‘中尉连长’的服务。我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场。”
以客户为中心，应该聚焦客户关注的痛点、面临的挑战和压力，以客户的痛点为切入点，帮助他们解决问题，提升他们的体验。
在互联网的世界中，每一个人、每一家企业都不再是独立个体的存在，必须通过连接实现共赢。
除了优秀的客户，企业还需要有真正的伙伴。
华为借用2000多年前李冰父子留下的“深淘滩，低作堰”来寻找真正的伙伴。
对于企业而言，“深淘滩”是持续降低自身成本，比竞争对手具有更低成本、更高效率、更大规模的优势，从而保持自身强大的生存能力。
“低作堰”是不要高利润。
华为主张只追求合理利润，不追求利润最大化。
其内部管理保持耗散架构，并且舍得给合作伙伴和员工分钱，践行对客户、合作伙伴的承诺，不做“挤奶工”，而是做“养牛人”。
2010年，华为提出了不做“黑寡妇”的理念。
其采取开放合作的态度和方式，整合各方资源优势，与他人共享合作成果。
如今的鸿蒙系统便是最好的例子，所有的应用开发商均能利用里面的资源。
华为作为一家数字化企业，却与很多的互联网公司不一样。
华为摈弃了浮躁，专注的是一种专攻一门、锲而不舍的精神，也就是工匠精神。
遇到新变化，我们要回到商业的本质去思考商业的问题，从客户的角度出发。
04
经营未来的事业华为的管理之道，离不开“主航道”。
随着企业的发展，会面临很多机会，但并不是所有的机会都适合企业的发展。
在这个过程中，华为会主动放弃一些机会，并始终坚持自己的战略方向，不断夯实，夯实，再夯实。
华为选择了攻克“大信息流量的疏导”作为企业的主航道。
对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。
对于主航道，任正非也解释道：“别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！”
如今，华为已经成为行业的领先者，如果想进一步发展，必须攻进无人区。
华为在全球有16个研发中心，拥有一批世界领先的前沿科学家和研发人员，他们正在研发前端的基础科学技术。
只有持续对前端的基础科学进行投入，才能领航行业。
基于不断地钻研，使得华为的业务非常聚焦。在战略管理有集中战略，而华为提出一个更加形象的词语：“针尖战略”。
华为要求每一条产品线、每个区域都要用“针尖战略”突进无人区。
华为只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，分散华为的投资与力量。
因为相信，所以看见。
华为在“主航道”上的优势越来越明显。
05
写在篇末上述四个篇章分别对应了行业、客户、战略和组织，其前后顺序具有内在逻辑，如果反过来实践，则容易顾此失彼。
华为的管理之道让华为站在了行业的顶端，但管理学是一门需要理论与实践紧密结合的学科。
管理者可以学习、借鉴，但不能照搬。员工学习，是学习如何成为企业里那个契合企业发展的人。
没有任何一种管理方式可以适用于所有企业，企业的管理者还需要根据企业自身的实际情况，找准合适自己发展的底层逻辑，对症下药，否则只能适得其反。
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