2008年经济危机之前，星巴克持续扩张了20年，但突然的经济衰退让负责人舒尔茨措手不及。在2006年股价达到峰值后，星巴克2008年9月的财务业绩显示，其净收入下降了70%，股价大幅下跌。2008年底，该公司不得不关闭300家门店，裁员6700人，为了在2009年减少5亿元的成本，成本结构主要来自高门店租金、优质咖啡豆采购、人员工资支出、咖啡设备、，咖啡豆受天气影响会受到各种作物市场价格波动的影响，成为销售成本中最不确定的成本因素。
星巴克体验是星巴克自创立以来的自我定位，包括西北太平洋的干净清新氛围和米兰浓缩咖啡城的柔和。2007年，星巴克的舒尔茨通过重新强调星巴克的核心价值观、改变门店扩张、取消非核心产品、关注咖啡质量和客户服务，重新审视了自己的战略、是否与客户接触，以及经营方式是否符合星巴克的形象，舒尔茨过去犯过很多错误。
星巴克的培训、薪酬和招聘都与星巴克的文化有关。员工必须认可公司的文化，为他们提供个人安全，给他们参与成功职业生涯的理由，并为几乎所有员工提供安全保险。星巴克倡导的几乎是，无论你在哪里毕业或来到星巴克，只要你在星巴克，你就会受到珍惜和尊重，将股东价值与员工价值联系起来。
自2008年以来，星巴克的商业模式由公司的直销店组成，特殊收入（通过一些渠道在公司直接门店环境之外开发公司品牌，类似于我们在超市购买的瓶装星巴克咖啡和茶）和特许零售店，将咖啡转售给特许店。包装咖啡和茶、品牌产品、食品。
该公司的组织结构美国运营部主要负责美国市场的所有产品和运营，国际运营部主要负责加拿大和日本等9个国家以外的所有运营和收入。全球消费品部门通过美国和国际市场的许可协议销售全豆咖啡和咖啡粉。
星巴克采取的策略是通过有选择地在现有市场开设新店和在新市场开设新店来增加市场份额，以支持长期战略目标的实现
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