绝大多数房地产企业为了能够实现企业利润最大化目标，对于建设工程项目的投资管控是这样做的：成立一个专门的部门，其职责主要是应对每个工程项目合作单位的选择、预结算、合同谈判、管理其他但凡项目上跟钱有关所有事件的处理工作。而其他部门则做着与项目相关的其他工作，如，设计部负责项目的可研设计，初步设计及施工图设计；工程部门负责工程现场的质量、安全和进度及验收管理；财务部则负责工程款的支付、职工工资的发放。
当有项目开发时，每个部门会被抽取一部分人员具体参与到项目上来，组成一个项目管理团队。
各部门、各人员分工明确，大家都按照自己早已划定的工作职责和工作权限按部就班地进行工作。这样做看起来似乎没有任何问题。
但是，倘若施工现场情况非常复杂，工期要求又特别紧急的时候，这样的人员安排往往会使得项目推进效率非常低下。为什么呢？我们试想有这样一个场景：
假如您是一个企业工程部的一名员工，主要负责一个项目的进度、质量和安全。在一个会议上，由于这个项目的进度实在太慢，于是您被本企业的负责人骂得狗血淋头，尽管您已经极力向领导说明了工地现场进度滞后的原因是由于天气原因和大量地下障碍没有清除，但越是解释越是被骂得厉害。
此时此刻，您感觉是多么地无助。于是，您痛下决心，打算以公司一人之力把进度抢赶回来。
您回到工地，立马安排抢赶工期的专题会议，在会上，像领导骂您一样，您也把所有施工单位的项目负责人挨个骂得狗血淋头，并下达了“死命令”，在规定时间内务必把工期抢赶到某一个形象计划值。否则，将被处以每天N万元的处罚。
当施工单位提醒您，势必会产生赶工费时。您气愤地回答：要的是工期！把进度赶上去，什么都好说。
在您的淫威之下，每个人都胆战心惊，不得不从。于是，调派大量人员、机械，白天、黑夜玩命地干，当下雨时，您不让停工，当遇到地下障碍物时，你安排施工单位想办法清除，当遇到扰民被投诉时，购买慰问品及给现金安抚，在您和大家的努力下，终于把工期赶上去了。事后，施工单位们送来了N份工程量签证，要求您对合同外施工及赶工工程量确认签字。
您每一份都仔细审查，情况皆属实，也附带了详尽的变更依据，又都是自己安排的，没有任何问题，于是，您工工整整签下了自己的大名。
正当你庆幸今年的奖金有着落的时候，成本管理的部门却向领导投诉，说您在现场乱干，到处签证，费用太多了。
于是，您又被领导骂得狗血淋头……
这个例子除了说明做工作不能情绪化以外，还隐含了一个管理漏洞：那就是“本位主义”的盛行。
管成本的只管理成本，对成本以外的进度、质量和安全等其他目标毫不关心，管工程现场的只关心现场的进度、质量和安全，而不对成本及其他与现场无关的事有兴趣。用管理学的术语来讲，就是典型的——本位主义。
“本位主义”的盛行对于项目的推进没有任何建设性好处，这只会加剧企业内部的消耗。
“本位主义”的本质是只强调了自身局部的小目标，而忽视整体目标实现的可能性。这对项目负责人有较高的要求，首先得要求项目负责人需要懂业务、懂管理，会沟通。其次，在项目开始时，就制订了严密的管理制度和工作流程。同时，还得在工程实施期间花较多的时间对各部门间进行统筹安排和协调各阶段的工作。
倘若项目负责人做不到以上几点，“本位主义”就会演变成为制约项目进展的最大阻碍，特别是在施工条件苛刻、场地复杂，而且对工期又有特别要求的工程上表现得淋漓尽致。
但项目上的事为什么不能在项目上解决呢？倘若管成本的能多了解一下现场，倘若管现场的能再跟其他部门多沟通一下呢？矛盾是不是就会少很多了。但即使两者间沟通好了以后，项目负责人又同不同意呢？
现实情况确实是这样的，你的每一项工作如果不是在你一个人的权限下就可以搞定的话，就需要花大量的时间和精力来反复的沟通与协调。而工作流程则是减少沟通协调时间最好的办法。（注意 ：我说的是减少，不是避免）
就拿上面这个例子来说，首先，公司领导骂的不应该是管现场的，而是骂项目项目负责人，然后由项目负责人组织所项目成员（包括管现场、管成本、管设计等等）召开专题会议，统一目标、统一思想、明确措施和完成时间节点要求。这样，管成本的了解了现场的情况和面临的困难，知道了公司要求赶工期了，管现场的知道可以放手一搏了，再也不会被骂了。
有的人可能会说，你说的是建设单位的事呀，那我们全过程工程咨询单位投资管控应该怎么考虑呀？
实际上，我举建设单位的这个例子，只不过是想阐述一种管理的思想和方法，以及项目建设每个目标的实现并不是一个人的事，这样一个事实。同样，全过程工程咨询项目管理亦是如此。
大多数合格的管理者都知道，但凡说到“管理“，首先要有目标，然后对目标进行分解和细化，其次是管理组织架构的设定，再次才是管理的方法和控制的措施。
我们首先回顾一下投资管理的目标，是由建设单位在项目的决策阶段确定并明确提出，并且与全过程工程咨询单位在签订咨询服务合同时作为对其履约合同考核的指标之一。
管理对象和目标：1、招标工程量清单中的人、材、机及其他每一个细分子项工程量的计算，尽量做到计算准确、核实清楚他们的市场价（或信息价）。2、在工程实施过程当中，应重点对待那些在招标之前不能确定或容易变动的部分。3、负责依据合同对每笔工程款进行造价及支付审核、现场复核。
（具体内容请参阅我之前第55-57节文章内容）
下一步我们该设定组织架构了。如果按照本文前半段所说的管控方式，那么，全过程工程咨询单位投资管控的组织架构看起来应该是这样的，如下图所示：
全过程工程咨询投资管控组织架构图
以上的组织架构是对我全过程工程咨询项目管理系列第24小节文章中，在项目施工阶段组织架构图，投资管控部分的组织细化。有兴趣的朋友可以在我的主页中找到这篇文章。
从图中可以看出，全过程工程咨询单位投资管控工作由两大部分组成，一部分是工程量的计算、招标控制价编制，另一部分则主要是项目在实施过程中对招标时无法确定工程量及价款部分的管控。
以上两个部分的工作成果最终均需要得到总咨询师的审批，并获得业主同意后才能生效。
工作流程，我将在投资管控这部分文章全部更新完毕后，统一归纳投资管控工作所有的管理流程，大家敬请关注。不过从图中亦可以初步看出大致的一个工作流程情况。
好了！今天就为大家分享到这个地方！
我是方焱，不定期在微头条中跟大家分享关于项目管理和工程造价的话题！所分享的案例有的是从建设单位角度出发的，也有的是从施工单位角度出发的，还有的是从第三方审计单位角度出发的，都是我直接或间接参与过的项目，当然，其中也有我亲自负责过的项目！
全过程工程咨询项目管理的文章我也将继续为大家不定期更新！
也希望以此来结交一帮朋友！
