在搭建好员工的工资制度的同时，奖金作为企业员工工资收入的重要组成部分，是贯彻按劳分配原则、支付劳动报酬的辅助形式，是对基本工资的良好补充。它实质上是对职工提供的有效超额劳动支付的报酬，其目的是更好地调动员工的积极性，鼓励员工提高技术、业务水平，提高劳动生产率，从而促进生产发展和企业经济效益的增长。
奖金作为企业对员工物质激励的主要表现形式之一，对于充分调动广大员工的工作积极性和创造性具有不容忽视的作用。而奖金的管理既是管理技术又是管理艺术，提到管理技术就是要落实奖金的奖励标准和指标，谈到艺术就是奖金必须要达到激励的目的和效果。
（1）项目奖管理技巧
项目奖实施的目的是根据项目实施效果进行绩效考核，做得好有奖励，做得不好则要有明确说法。
在公司建立统一的项目奖励制度中，要重点考虑以下几个考核要素：
●项目进度：项目明确的里程碑要求，验收要求进度等；
●项目质量：是否符合公司的质量标准；
●项目成本：包括人力成本、差旅费等；
●项目实施规范性：是否遵循公司要求的实施规范；
●客户满意度：通过客户满意度调查来确定。
1）项目目标奖励
对于比较实施周期和实施特别规范的项目，特别是项目目标特别清晰的项目，可设置项目目标奖励，通过《项目奖励政策申请表》来实现（见表）。
2）项目考核奖励
对于实施周期比较长，项目实施难度和风险大的项目，可通过有效的项目奖激励落实项目奖励。对于上述类型的项目，企业必须制定科学有效的《项目考核管理制度》来规范项目奖。关于项目奖金审批，如表所示。
需注意，项目奖金审批后，通过规范的《项目奖金分配表》来实现奖金分配。
项目奖金在项目组内部分配要依据个人日常绩效考核、项目重要度系数来确定，项目奖金分配要确保内部相对公平性。
（2）专项奖管理技巧
专项奖主要针对专门事项一事一议的方式，目的是针对企业重大事项采取特殊的激励，如科研攻关项目、公司战略项目、重大销售项目等。
专项奖的实施关键是要掌握专项奖励的标准，考核指标，可以通过企业专项评审后发放奖金，核心目的是激励为专项事项做出贡献的员工。
公司专项奖励政策申请表
专项奖在实际操作过程中要特别注意的是，一是奖励条件要明确，不能含糊；二是一旦达到约定的条件企业需要无条件兑现，否则企业言而无信的行为必将打击员工积极性。
（3）年终奖管理技巧
近年来，年终奖如同过年饺子一样每年都为员工所盼望，媒体热炒，见诸媒体如“土豪发年终奖让员工限时用手抓RMB”，足以吸引媒体眼球。
每到年底有关年终奖的话题始终是员工最为关切的话题，作为员工，每个人都希望自己的公司有年终奖并且多多益善，但受各企业当年经营状况和企业老板管理思维的影响，各家企业的年终奖差异很大。
年终奖是企业薪酬体系的一部分，主要涉及年终奖方案设计、年终奖计算和年终奖发放三个关键环节。
1）年终奖方案设计
年终奖发放是企业在年初需要制定的“君子协议”，好的方案对所有员工和团队会起到一定的激励作用。为此，企业可通过《绩效考核管理规定》或单独制定《××××年度年终奖管理办法》并在年初予以公示。
➢年终奖方案设计原则
●和企业当年经济效益挂钩；
●按照当年对企业贡献，坚持多劳多得；
●公司给各部门总盘子，由各部门负责人根据年度总结和评分等参数负责组织分配；
●要充分考虑年终奖对员工工作稳定性的影响。
➢年终奖实施范围
企业制定严谨的年终奖实施范围，对于企业发挥激励的针对性和有效性非常重要。
按照公司管理，企业年终奖适用所有在编的正式员工，在当年度年终奖发放前，有下列情况之一的员工应没有年终奖：
●年度考核低于70分的；
●当年入职累计低于30天的；
●当年辞职或解聘者；
●兼职或外包人员；
●严重违反劳动纪律、管理纪律的；
●被客户投诉过的；
●……（根据企业实际需要补充）。
➢年终奖总奖金包计算
企业年终奖和年度盈利的毛利润挂钩，从年度毛利润中提取一定比率，参考模式如图所示：
年终奖和企业经济效益挂钩，这种阶梯式的提取方式最为常见。
如果企业当年没有盈利是否该给员工发年终奖，这个问题非常现实。一般而言，业务部门（如营销部门）年终奖应该和业绩挂钩，但是对于研发和职能类的员工，如果年度没有给员工发年终奖，次年年初可能会导致核心骨干离职的现象出现，作为管理者必须高度预防此类现象的发生。
如果企业当年没有盈利，但是实现了战略目标，同样建议设置年终奖。
根据公司给的总盘子计算各环节的利益分配，如表所示。
各部门分配规则预案
年度奖金总盘子和分配比例由公司薪酬委员会共同决定：企业薪酬委员会由公司总经理，公司副总经理、各级总监、各部门负责人作为组成成员。
➢员工年终奖发放依据
影响员工年终奖发放首要是部门业绩，通常部门业绩的好坏也会影响员工年终奖的系数；此外主要影响要素是业绩考核，还有其他要素就是员工年度考勤情况、加班时长、是否已转正、工龄、岗位与职务差别、关键事件加减分等。
2）年终奖计算
年终奖的计算规则和方案一旦确定，根据年度盈利数据进行核算即可。例如，按照前文示意的年终奖总奖金包计算：
●如果企业年度毛利润800万元，年终奖奖金包=800万元×15%=120万元；
●如果企业年度毛利润2000万元，年终奖奖金包=1000万元×15%+（2000万元-1000万元）×20%=350万元；
●如果企业年度毛利润4000万元，年终奖奖金包=1000万元×15%+（3000万元-1000万元）×20%+（4000万元-3000万元）×30%=850万元。
之后按照年初约定的各部门分配比例，经公司薪酬委员会根据年度考核做适当调整后，可以确定各部门奖金包，各部门在总体奖金包之下，根据下属员工年度考核成绩，业绩表现等进行内部奖金调整，最终确定奖金初步分配方案。
奖金分配方案初步确定后，需要经公司薪酬委员会组织集体评审，确保符合公司年度奖金分配方案。
3）年终奖发放
年终奖发放主要涉及的问题是年终奖扣税问题，不同的发放方式可能个税不同。根据国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发〔2005〕9号）规定，年终奖个人所得税扣税办法为“对于纳税人取得全年一次性奖金，单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，先将雇员当月内取得的全年一次性奖金除以12个月，按其商数确定适用税率和速算扣除数，再按确定的适用税率和速算扣除数计算征税”。
该办法在一个纳税年度内，对每一个纳税人只允许采用一次。
按照上述规定的计算方式：
①（全年一次性奖金÷12个月）确定适用税率；
②个人所得税＝全年一次性奖金×适用税率-速算扣除数；
③如全年一次性奖金低于税法规定的费用扣除额，则个人所得税＝（全年一次性奖金-当月工资薪金所得与费用扣除额的差额）×适用税率-速算扣除数。
实例1：全年一次性奖金低于费用扣除额
李彬年底12月工资额为2900元，年终奖为10000元，则李彬个人所得税为：
[10000-（3500-2900）]÷12≈783元，对应税率为3%；[10000-（3500-2900）]×3%＝282元。
实例2：全年一次性奖金高于费用扣除额
汪洋年底12月工资为8500元，年终奖为48000元，则个人所得税为：
（8500-3500）×20%-555=445元；一次性奖金48000÷12=4000元，对应税率为10%，速算扣除数为105；年终奖应纳税额=48000×10%-105=4695元；汪洋年底12月共计应缴纳个人所得税=445+4695=5140元。
4）年终奖发放后续事宜
俗话说“人心不足蛇吞象”，企业年终奖无论发多少都会有员工嫌少，多发的也不见得很满意，无论怎么发也会有员工抱怨不公，这件事对于企业老板而言也是心知肚明的事情。
年终奖发放后，如何降低年终奖发放带来的负面影响，这是企业HR必须认真思考的问题。
如何更好地降低年终发放所带来的负面影响，企业可以考虑的关键要点：
●年终奖必须和绩效/业绩挂钩，必须有年度考核结果公示，业绩差还想多拿年终奖？这就是天方夜谭；
●严禁“一刀切”地搞平均主义：做好做差都一样发放，会让做得好的员工感到不公；
●避免奖金发放没有任何规则、没有标准，全凭老板一人说了算；
●让员工知晓整个年终奖发放考评过程，让过程清晰和透明化；
●设立年度奖金申诉机制，员工有不满和投诉，可申诉给人力资源部。
企业经营效益好年终奖越来越多是好事，如果企业高管已经预见企业当年经营效益特别差，当年员工年终奖肯定要比往年少，应提前做好思想工作以稳定军心，以此来降低员工对年终奖过高的期望值，引导员工将全部精力放在未来业绩提升方面，尽最大可能减少员工的不满和抱怨，更要和核心骨干人员做好充分沟通避免核心骨干离职。
年终奖看起来和企业效益相关，事实上更和企业管理层管理理念和价值观有关。
企业要建立和员工患难与共的经营理念，高管要和核心骨干做到同甘共苦，为此企业一定在经营效益鼎盛时期给骨干员工超过预期的年终奖激励，让核心骨干感到极大的鼓舞，这样在企业效益差的时候即使年终奖减少，员工也容易心理平衡，更容易取得员工的理解和支持。
企业效益特别好的时候如果采用“撒胡椒面、大锅饭平均主义”年终奖方式，企业效益好坏和核心骨干员工利益无关，那么在企业效益差的时候某些核心骨干肯定会与企业离心离德，这种没有利益捆绑的激励导致的后果也非常符合人性。
俗话说“财散人聚，财聚人散”，对于企业领导者而言，间歇式每隔几年就给骨干员工振奋人心的年终奖激励（猛砸一笔让骨干员工激动得睡不着觉），会让员工感觉跟企业老板干有前途、有奔头，反之抠门的老板则没有几个员工是愿意跟着奋斗的，最终结局必然是树倒猢狲散。
