企业发展到一定规模后，必然要向母子公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业将顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
母子公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，母子公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着母子公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，母子公司管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
整合层面：集团作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分、子公司提供各种必要的服务和支持，分、子公司为集团做出相应的贡献。
管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划、目标分解和战术指导等根据需要不一而足。
那到底有没有一个标准的或者所谓最佳管理实践的方法来指导企业完成这“惊险的一跃”呢？
有，也没有！不可否认有管理上的各种优秀经验，但管理无常态，正如水无常形，任何管理经验和方法需要与实际有机结合才能发挥实效。正如托克维尔所言：美国民主的基础并非它成文的宪法，而是每个美国公民对于宪法的发自内心的尊重和认同。
因此我们认为，集团性战略协同的重点应该是在建立集团的机制设计的同时，大力塑造集团战略协同文化和提高组织智商。
母子公司管控是一个系统工程（见下图）。母子公司管控的模式、框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。但如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具能真正发挥作用，则是智慧。我们希望读者不仅可以找到所需的知识和技术，也可以体会到智慧的光影。
另外，在中国，母子公司管控还有一些特别的背景。
从整体上看，改革开放前中国一直实行计划经济体制。计划经济体制本质上是用一个超大型的、全国统一的中央经济管理机构—国家计委，来统筹经济运行。国家计委就是国家企业集团的总部，各地方、行业、企业都是相应的分支机构。必然地，计划经济有着不少的管控遗产留给我们。
客观地说，其中有好的做法，也有不尽适合、需要调整的做法，这些我们都是必须面对与考量的。
《母子公司管控109问》旨在解决母子公司管控中遇到的种种难题和挑战。这套资料按照母子公司管控的运作及核心问题来分类，可分为五个层次（见下图）。
第一层次：母子公司管控解决之道，主要包括一个概述、相关基本理论以及母子公司管控机制的原则和思路；
第二层次：构建母子公司战略性管控体系，分别从战略规划、管控模式选择、法人治理和总部职能等角度展开阐述；
第三层次：母子公司管控的制度核心，分别展现了母子公司管控的三种管控手段，从战略、财务、审计、人力资源等领域齐头并进，抓住核心资源；
第四层次：母子公司管控的实现及应用，重点对母子公司管控的整体思路做了一个全程的梳理，系统介绍了母子公司管控体系构筑的各个环节，探讨了母子公司管控体系建设和实施中的智慧；
第五层次：母子公司管控体系的价值提升与整合，主要从母公司的价值创造、横向战略与横向流程方面展望了管控体系的应用。
资料目录
一、母子公司管控的难题与挑战
1.母子公司管控的界定
2.管控当中的治理难题
3.多元化的挑战
4.高速发展面临的挑战
5.跨地域发展的挑战
6.参股公司的管控
7.子公司是上市公司时的管控
8.美国艾默生公司的母子公司管控
二、母子公司管控体系：原则与思路
1.管控母子体系
2.母子公司管控总体模式
3.投资管理体系
4.战略管理体系
5.运营管理体系
6.组织、协调、控制体系
三、母子公司管控操作模型：“11311442”模型
1.集成的管控体系
2.“11311442”模型
3.1个战略
4.1个平台
5.3个管控
6.1面墙
7.1张网
8.4条线
9.4个组织
10.2个管理
11.统一集团的管理模型
四、母子公司治理结构及运作
1.母子公司的法人治理结构
2.公司董事会的决策会议功能
3.专业委员会的运作
4.如何选聘董事
5.母公司监事会的监督职能
6.子公司的法人治理结构
7.《萨班斯-奥克斯利法案》的借鉴意义
8.金地集团的管理模式
9.治理管控
五、母子公司管控模式
1.复合的母子公司管控模式
2.3种基本的管控模式
3.组织结构与管控模式的设置
4.如何选择管控模式
六、母子公司管控界面划分
1.管控模式的选择与集团战略
2.母子公司管控的运作难点
3.通过设置组织结构实现管控关系
4.集团战略、管控模式与界面管控
5.管控界面的划分原则和方法
6.母子公司的界面管理
7.母子公司管控界面之间的关系
8.集团公司和子公司之间的职能划分
9.耐克的扩张
七、集团总部的功能与运作
1.集团总部的类型及其发展
2.集团总部的集权与分权
3.集团总部的职能定位
4.强化集团总部自身的职能作用
5.集团总部组织责任体系搭建
6.总部如何创造价值
7.沃尔玛的总部运作
八、母子公司战略管控
1.集团公司与单体公司的战略规划差异
2.战略管理是战略规划的升华及体系应用
3.集团公司的战略管控
4.集团整体战略管理体系及控制力建设
5.战略管理流程与能力管理体系
6.商业模式构筑及动态管理
7.产业/子集团/子公司战略审批与管理
8.跨层次战略职能管控与战略绩效管理
9.跨层级战略审计与战略支持体系管理
10.横向战略构筑与运作
11.战略焦点管理
12.战略管控环境建设
九、人力资源管控
1.人力资源管控的地位和作用
2.人力资源管控的具体内容
3.人力资源管控的职责划分
4.子公司经营业绩考核
5.子公司经营层激励机制
6.子公司经营层的胜任与尽职调查
7.委派子公司人员选拔与管理
8.集团人才梯队建设及继任计划
9.复星集团的人力资源管控
十、财务管控
1.母子公司财务管控的必要性
2.母子公司财务管控的原则及主要内容
3.财务管控的模式及特点
4.各层级机构财务管控权力的划分
5.实现财务有效管控的手段
6.建立高效的全面预算管理体系
7.如何有效进行集团的资金管理
8.构建财务管控的组织责任体系
9.理想的母子公司财务管控体系
10.霍克公司的财务管控
十一、审计与稽核
1.审计与稽核真正的功能
2.审计与稽核真正的意义
3.集团公司审计控制的具体内容
4.构造审计稽核体系
5.多层次审计稽核的运行
6.开展预算审计工作
7.业务稽核与流程稽核
8.建立行之有效的预警机制
9.企业负责人经济责任审计
10.建立立体举报机制
11.审计程序的运作
十二、职能管控的实现
1.品牌管控
2.营销管控
3.研发管控
4.信息化管控
5.供应链管控
6.工作流程管控
7.知识管理在母子公司管控中的实施
8.Swatch手表的秘密
十三、6加2管控机制的构筑：华润的6S+2体系
1.宁高宁的26只猫和1只虎
2.母子公司管控模式的选择
3.全面导入6S管理体系
4.华润的又一次管理平台改造
十四、大型国有企业母子公司管控
1.国资委的新要求
2.国有企业母子公司管控特色问题剖析
3.大型国有企业母子公司管控的探索（案例）
4.进入资本市场对于大型国有企业母子管控的新挑战
5.大型国有企业母子公司管控解决框架
十五、上市公司的母子公司管控
1.上市公司母子管控的历史回顾与反思
2.主流交易所对上市公司的管控
3.上市公司母子公司管控的发展和挑战
4.上市公司母子公司管控案例
5.上市公司母子公司管控解决框架
6.母子公司管控技术的使用接口
十六、横向战略与横向管控
1.横向战略与关联管理
2.横向战略的制定
3.如何设计横向联系
4.横向协调的模式与设置
5.横向战略的实施障碍
十七、管控体系的应用与展望
1.母子公司管控的发展趋势
2.管控体系在国有企业中的应用
3.管控体系在民营企业中的应用
4.管控体系在企业国际化中的应用
5.母子公司管控模式的导入与优化
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