首先，一个团队的目标，应该是一种行动的承诺，以达成团队的使命，也应该是一种标准，以测量团队的绩效，团队的目标应该是作业性的，可以转化为特定的目的及特定的工作配置，并且足以成为工作与成就的基础。

团队的目标，应该足以成为一切资源与努力集中的重心，这个重心就是团队的人力、财力和物力运用的依据，因此，团队目标应该是择要性的，而非包罗万象，涵盖一切。

其次，如果团队的目标仅仅表达一种“ 意愿”。那么，这些目标将形同废纸，没有丝毫意义，有执行力的管理者设立的目标，一定是具体的，清晰的，明确的，可以测量的，并且可以转化为各项工作。

如何衡量一个团队的目标是否具体清晰呢？

一个最简单的方法就是员工是否能够真正的知道，理解团队的目标，以及清楚他自己的任务。

大家知道沃尔玛的创始人是谁吗？

——他叫山姆.沃尔顿。

在1945年，山姆沃尔顿创立第1家廉价商店时，当时他的第1个目标是，在5年内，使纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。要实现这个目标，这家店的销售额必须增长三倍以上，从年销售额7.2万美元增长到25万美元。结果是这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。

沃尔顿继续替他的公司设定惊人而清晰的目标，每过10年就定出一个目标，1977年时他定出的目标是在10年内，成为年销售额1亿美元的公司。当然这个目标又实现了。

他继续替公司定出新目标，以1990年为例，他定出的一个新目标是，在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方英尺的销售额增加60%，更重要的一点是他确实定出了1250亿美元的明确目标。

不只是沃尔顿，其他的优秀管理者，也都为公司制定了清晰的目标。

比如说，通用电气公司的韦尔奇，他在最初为CEO制定的目标是这样的：“在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小团队一般的速度和活力。”

相比之下，西屋公司的目标则是。：“全面品质、市场领袖、科技驱动、全球化、重点增长、多元化。”

比起西屋难以了解、不易记住的“愿景宣言”，通用电气的目标显得更清晰、易懂，更能促使大家行动。

一个明确的目标，对团队所造成的影响，比10个不明确目标造成的影响还要大，因为狼群每次攻击只会对准一个猎物，而不是10个猎物，只有让你的目标专一、清晰起来，实现的可能性才会更大。