百思买需要战斗的不仅仅是亚马逊，还有市场趋势和自我颠覆的认知。
恢复百思买
百思买的成功是典型的美国式市场竞争的产物，具有鲜明的时代特征。作为世界500强零售巨头之一，百思买具有专注和专业发展的标志。不可否认，世界上许多电器零售商都或多或少地借鉴和模仿了百思买。因此，在时代背景下对其进行还原更具有历史价值。
1941年，百思买创始人理查德·舒尔茨(Richard M.Schulze)出生于美国明尼苏达州圣保罗。他的父亲是一家音响制造商的销售代表。高中毕业后，舒尔茨为父亲工作。5年后，舒尔茨不满现状，自己创业。
1966年，舒尔茨和他的合伙人创办了一家小型音乐商店“音乐之声”。在运营的第一年，Schultz获得了100万美元的收入和58，000美元的利润。谁能想到，这个小小的音乐商店最终成长为世界闻名的零售巨头。
1969年，音乐之声拥有三家连锁店，并在纳斯达克上市。第二年，公司年收入超过100万美元。1979年，音乐之声成为松下、索尼、夏普、Magnavox等公司的第一家视听设备供应商。1983年，音乐之声扩展到7家连锁店，产品不再局限于音响配件，还包括录音机等大型家用电器。当时音乐之声的年营收达到几千万，至今，音乐之声正式更名为百思买，销售的产品种类也没有扩大。
如果说连锁零售模式是百思买的第一次创新，那么从传统超市向超市的转型就是百思买的第二次转型。与当时流行的连锁店模式相比，超市利用位于郊区的大型店铺面对更广泛的消费者，客流量更高，毛利更低，容易建立民族品牌。
随后，百思买开设了第一家面积达18000平方英尺的电子超市，从单一的音像店转变为电子产品综合零售店。1989年，百思买进行了彻底的销售改革，取消了佣金销售模式，引入了全新的二代店概念。在更宽敞明亮的店铺，顾客可以自助购物；店内销售人员减少，没有提成，不会出现影响用户体验的强行销售。
于是，进入90年代后，百思买进入了可持续发展期。
千禧年后，百思买从自建门店转变为自建和M&A双向扩张模式。同时，收购国外同类企业进行国际扩张。至此，百思买大获全胜。在全球范围内的门店快速扩张后，中国5000亿规模的家电市场牢牢吸引了这家巨型电器零售商的欲望，百思买的中国梦由此开始。
2006年5月，百思买以1.84亿美元收购了国内本土企业五星电器75%的股份，并在上海徐家汇建立了第一家百思买门店。它计划在中国市场大显身手，但随后的发展事与愿违。
根据百思买官方数据，其进入中国市场5年后，仅新开9家门店。即使算上五星电器的100多家门店，百思买在中国市场的门店数量也只有国美、苏宁上千家的1/5，全球采购的优势在中国无法体现。
与此同时，反观苏宁和国美，前者激增421家门店，收购了日本家电连锁LAOX。到2009年，已经在全国200多个地级市开设了941家连锁店，形成了覆盖全国和海外的巨型网络。国美还新开了350家门店，收购了永乐和大中。2009年，门店总数达到726家。
一败涂地。2011年2月，在进入中国市场5年后，百思买不堪重负，关闭了9家门店，将在华剩余资产和业务全部移交给五星电器。直到2014年12月4日，百思买宣布出售五星电器，彻底退出中国零售市场。
除了上面说的扩张慢，下面几点也不能忽视。
1。这种商业模式是不可接受的
在中国，百思买坚持美国模式，采用以优质服务取代价格竞争的管理方式。事实证明，这种模式在中国是行不通的。由于当时国内消费者对价格极其敏感，百思买在产品价格上明显缺乏对国美、苏宁的优势。
当然，百思买并不是个例。B&Q、老佛爷等在华外资零售企业都遇到了同样的问题:在海外市场行之有效的模式，在中国市场却无法发挥作用。或许正如一位创业者所说，“对于一个好的模式，如果来不及跟进就没有机会了。领导太多，就容易成为‘烈士’。只是先行了一步。”然而，这种恰到好处的节拍并不是那么容易掌握的。百思买踩错了节拍，也导致其在后续的业务调整中举步维艰。
2。“夺取”供应商的主导地位
“自营促销员”加“品类陈列”，国内供应商通过派促销员控制终端的“条条框框”被百思买打破，百思买弱化商品品牌、强化门店品牌的品类陈列模式更让供应商难以接受。
百思买门店在自装修上实行自营促销员的政策，国美、苏宁则采用供应商自装修展位、广告的模式，80%的门店促销员由供应商进驻。导致百思买逐渐被本土供应商边缘化，在开店费用上无法获得资金支持。最终，百思买门店成为一线品牌的天下。这样，百思买在家电的丰富程度上无法与苏宁、国美竞争，导致销售难以有大的突破。
3。与“双品牌经营”作斗争”[S2/]
百思买高层曾把中国市场比作一个梨:自有品牌是梨的上半部分，主打中高端市场；五星电器，也就是梨的下部，是主要的热门市场。但实际上，由于两家公司并没有很好的融合，在业务层面并没有形成合力。最终，“双品牌战略”也让百思买总部无法集中一拳争夺市场势力。
从2006年到2011年，百思买在中国开了9家私人品牌店。同时，作为百思买双品牌运营的另一“臂膀”，五星电器并没有随着百思买的投资而加速扩张。
4。选址能力差
百思买确定第一家门店地址时，苏宁和国美在几十米外竖起招牌，形成围攻之势。当百思买为其第二家商店寻找新地点时，它再次被其竞争对手击败。其实百思买这个品牌在选址上应该能拿到比较好的价格，但是由于其决策速度明显比苏宁、国美慢，所以最终拿到的土地普遍比较贵，位置也不好。因为百思买的选址问题，不仅错失了很多机会，也打乱了扩张的整体布局。
综合分析，本土化程度低是百思买失去中国的主要原因。在本土化问题上，百思买左右摇摆。一方面希望通过本地化来适应中国消费者的需求，另一方面又担心过度本地化可能导致总部失去对大部分中国市场的控制。
百思买的体量太大了。有人估计，百思买全球系统每天的收入相当于苏宁和国美一周的销售额。而且百思买要在中国开店的消息一度让张和黄光裕感到不安。
然而事实证明，这种担心是多余的。百思买一直在发呆，进入中国三年后才开了第一家店，从而失去了跑马圈地的最佳时机。好地段已经被苏宁国美抢先了；高管的频繁变动，让本已被动的局面雪上加霜。
化险为夷？[/s2/]
百思买输给了中国，在美国的处境也不乐观。在亚马逊的巨大阴影下，百思买业绩连续十个季度下滑，市场份额不断被蚕食。最后，百思买现任CEO休伯特·乔利走马上任，这种糟糕的局面才得以改善。
在巨大的压力下，Jolly大胆采用线上线下同价策略，价格对标亚马逊。
来店里体验的顾客在对比了其他线上平台的价格后，自然选择在店里购买。同时，百思买对官网和App进行了优化，所有线上商品的价格与门店一致。顾客也可以在百思买官网和App下单，选择邮寄或自行配送方式。
“除非我们的价格和亚马逊的一样，否则顾客不会流失。”乔利在接受媒体采访时说。
这是乔利做出的最重要的决定。与亚马逊的价格结盟扭转了百思买业绩下滑的趋势，同时逃脱了沦为展厅的命运；线上平台和线下门店价格体系的打通，标志着百思买的互联网化初步完成，从传统的单渠道零售商向多渠道零售商转变。
同时，百思买也开始尝试提供快速配送服务，在美国建立完善的门店体系，以门店为配送中心，与网站无缝对接。消费者在网上下单后，可以到最近的商店提货，也可以等附近的商店直接送货上门。
此外，百思买还与三星、索尼、苹果等大品牌合作，将其引入线下门店，并加大对销售代表的培训，希望通过他们为消费者提供专业的服务和咨询，从而形成差异化的体验。
Jolly认为，要想和亚马逊竞争，百思买必须做亚马逊做不到的，也就是做更好的服务。中国的“新零售”是重构人货场，服务是最好的引领。
当年百思买出售的五星电器也在加紧新零售布局，通过场景的打造，更加贴近消费者需求。美国市场也是如此。跨境销售越来越被消费者认可和使用。百思买需要对抗的不仅仅是亚马逊，还有市场趋势和自我颠覆。
来源:Tu商业评论
