对于出售传闻，百思买发言人艾米·冯·沃尔特(Amy von Walter)一如既往地含糊其辞。"我们不会对有关公司业务的猜测或传言发表评论."
百思买自己耽误了
实际上，百思买是退出中国市场的“惯犯”。它上一次“撤出”中国是在2011年2月。进入中国5年后，一向以蜗牛速度前进的百思买，一夜之间关闭了上海、北京、杭州、苏州的9家自营店，将在华剩余资产和业务全部交给五星电器。
据说当年五星电器高层劝百思买不要退出中国市场，因为这样对百思买和五星的品牌伤害很大。当时，百思买在中国已经摸索了5年，依托3C商业和高端形象，已经聚集了一批需要周到服务，对价格不那么敏感的优质客户。2011年，上海徐家汇店已经盈利，郑达广场店和八佰伴店也即将盈利。
但由于土耳其等国门店的流失，百思买总部甚至决定放弃中国门店。一位五星高管评价百思买的美国决策者“太固执”——美国公司的通病。这导致了百思买在中国动作缓慢，态度摇摆不定，但后期止损过于果断，导致“给孩子泼脏水”，甚至连在中国即将成型的盈利业务和品牌形象都失去了。
“他们真的耽误了自己。”
我们来看看全球最大的家电连锁零售商之一的百思买在中国市场遇到了什么样的问题。
早在中国进入传统卖场时代，百思买就一直坚持美国模式，完全无视家电销售的地域特点，称要“改变中国的家电零售模式”，比如现金结算、自己开员工店、拒绝厂家派促销员等等。同样5000平米的店面，百思买要比中国竞争对手多投入至少6倍的资金，导致单店迟迟不能盈利。导致百思买无法复制其商业模式，快速开店，受到了国美、苏宁本土化运营商的夹击。
2在业绩的压力下，百思买当然不是铁板一块。其引以为傲的现金余额已悄然变为类似苏宁国美的时期，也开始允许厂家派促销员进店。但为了体现服务优势，百思买早期是以高端形象进入中国的。随着中国领导人的更迭，它开始将低端it产品引入门店——没有规模优势，始终在中国的做法和美国的模式中摇摆不定。这两个互为因果的缺陷，轻易地抹杀了百思买拉近与中国顾客距离的努力。
3百思买在中国的困境绝不是孤立事件。早在2010年，百思买的全球利润就大幅下滑。原因是经济危机后，欧美的成熟消费者和新兴市场的消费者一样，对价格越来越敏感。百思买在地面上遇到了沃尔玛的竞争，亚马逊为首的电商网站也没有放过百思买。2011年前后，全球百思买开始逐渐放弃以优质服务部分替代价格竞争的经营方式——这是其自1989年以来从众多竞争对手中胜出的法宝。全球百思买转向每日特价模式，让降价成为常态。结果，不仅中国市场的高端形象难以为继，百思买的全球形象也被扭转。
4互联网时代，电子商务的地域性和价格竞争更加明显。以JD.COM、天猫为代表的电商企业发展迅猛，就连苏宁国美也受到了重创。然而，百思买在互联网业务上的政策一直摇摆不定，已经失去了先发优势。由于与同行相比缺乏差异化，百思买一直被动落后。更不用说还有一批中国本土电子品牌只通过互联网零售，比如小米等。，这让慢了半拍的百思买找不到北。
家电零售连锁企业日子不好过
从全球市场来看，成功进军海外的家电零售连锁企业并不多，几乎每一个重要的消费电子领域都产生了相对成熟的零售业态和零售企业。比如北美市场诞生了百思买，欧洲市场诞生了麦德龙的媒体家电超市，日本市场诞生了山田电机，中国市场诞生了国美和苏宁。全球家电零售业明显呈现出比百货零售更强的地域性特征——一个国家或地区的家电连锁企业可以在本国市场实现快速发展，但很难进入另一个地区。
虽然百思买的经营业绩全球第一，但归根结底，它的成功是建立在北美市场的垄断优势之上的——也就是说，实际上，百思买并不是一家国际公司，而是一家不折不扣的“美国公司”。在海外扩张方面，其态度保守谨慎，2003年才进入加拿大市场。或者我们可以说，它在成为“全球性”公司方面经验不足——在欧洲、亚洲等市场，百思买一直跌跌撞撞，从未一帆风顺。
最后，为百思买说句公道话:据统计，截至2014年1月4日的9个购物周，百思买总营收为114.51亿美元，低于去年同期的117.51亿美元。在这九周里，百思买在美国的同店销售额比去年下降了0.9%，但在国际上增长了0.1%。与此同时，百思买的在线电子商务业务增长了23.5%，远高于去年同期10%的增长，但这并没有提振百思买的整体销售业绩。
百思买对此的自我检讨如下:
1.促销没有带来足够的市场需求，直接影响利润收入；
2.关键产品供不应求；
3.作为最重要的网站，购物周流量下降；
4.手机市场令人失望。
事实上，不仅是百思买，包括西尔斯百货、凯马特等公司在内的其他零售商近年来的成绩单都很糟糕。这是因为全球电子消费产品的销售已经进入低谷。这个领域的黄金时代是在2007 -2011年左右，当时苹果发布了iPhone这样的革命性产品。如今乔帮主死了，消费电子产品进入了价格竞争的购物阶段。再加上经济不景气，美国消费电子产品市场规模三年来变化不大，一直徘徊在1450亿美元左右。
为了在这种暗淡的形势下杀出一条血路，百思买必须找到新的核心竞争力，类似于1989年左右使其在服务和运营方面脱颖而出的核心竞争力。否则，即使出售中国部分，也无法挽救其惨淡下滑的业务。
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