经济观察网记者叶辛然德克士有很多竞争对手。
国际品牌中有肯德基、麦当劳、汉堡王，不可撼动。在本土品牌中，有拥有超过10000家门店的华莱士，快乐之星和起源于上海的卡萝兹，专营炸鸡汉堡的韦小宝，以及其他品牌。在下沉的市场中，有各种零散的店铺，还没有形成大规模的发展。
几年前，德克士在一线市场的几次强攻都未能如愿，结果被冠以“夹缝中求生存”的市场评价。现在大家更愿意把德克士和镇上的年轻人联系在一起，似乎这样做有点不太可能。事实上，无论是一线城市还是小镇青年，这都不是德克士给自己的定位。德克士从来没有这样定义过自己。
2021年是德克士成立25周年。9月12日，随着德克士山西五台山店的落成开业，西方快餐连锁品牌德克士迎来了其第3000家门店。在这个时间点上，德克士提出了品牌3.0升级计划和“一心为你”的品牌口号。在解释3.0计划的同时，还有很多问题等待德克士回答:一线城市还是下沉市场？西式快餐失去了光环。德克士有什么想象力？德克士只能在夹缝中生存吗？新的消费品牌层出不穷，各种“重塑”让人眼花缭乱。德克士如何保持用户忠诚度？
面向消费者
以上问题都指向一个方向:竞争。但德克士看重的竞争，和外界市场分析看到的行业内熙熙攘攘的竞争是不一样的。
3.0中的Dicos是经过梳理总结得出的升级方案。与其升级，不如把之前偏离消费者标准的部分聚集到主渠道上。德克士母公司丁桥餐饮集团CEO邵心谋告诉记者，德克士发展到今天的规模，靠的是消费者的认可。“只有消费者认可了，才会有开店的机会，才会有后续投入和回报的关系。”邵心谋这样说道。
所以3.0规划的核心是以消费者为核心，从产品到服务到终端到与消费者沟通的方式等等。，德克士要反复验证消费者是否是第一位的。
采访中，邵心谋反复强调，德克士最大的挑战在于自身:是否每个时代的消费者都能接受和认可德克士。
德克士不在一线城市和下沉市场之间选择。这是因为，随着时代的发展，消费者和消费趋势发生了演变，西式快餐不再是稀缺品种，也不再像以前那么高了。邵心谋指出，洋快餐已经成为经济型的国民食品，而在互联网时代，一二线城市的洋快餐品牌与下沉市场的认知差距已今非昔比。
拆解德克士“以消费者为中心”的3.0理念，邵心谋指出，首先，在供应链快速发展的前提下，品牌商应该更负责任地运用各种手段整合上游供应链，以更具性价比的价格将产品带给消费者。其次，要开发让消费者满意的产品，提供让消费者满意的服务，邵心谋半开玩笑地说，“和衣服不一样，衣服的面料要洗100遍才能判断好不好。餐饮是一门有输赢的生意，是味道、特色等价值感马上体现出来的过程。”
此外，应确保标准降低程度。“开发出来的产品最终可以在每家店100%还原。”邵心谋说，这是最大的挑战。“门店可以100%还原产品，消费者可以有第二次、第三次回购。”所以德克士新品在全国铺开之前，会在部分门店进行测试，测试产品在复杂多变的真实环境下还原度会面临的问题，然后不断修正调整。
内部控制管理
这背后还有管理能力的体现。标准化让西式快餐在面对突发的疫情风险时表现出更强的抵抗力。中国饭店协会发布的《2021连锁餐饮行业发展报告》显示，2021年第一季度，中式快餐在整个快餐中的市场份额超过85%，而西式快餐不到15%。然而，2021年第一季度，西式快餐店的数量比两年前增加了19.6%，而中式快餐店的数量减少了10.3%。而且目前中式快餐仅达到2019年水平的50%左右，而西式快餐2020年第四季度的经营状况却比2019年增长了38%。报告指出，大多数西式快餐企业因其完善的运营模式而具有更强的战胜危机的能力。
终端管理非常重要。德克士将全国市场划分为80个事业部，每个事业部负责管理约50家门店。相对于目前餐饮行业品牌与经销商的产品买断关系，经销商负责门店的选址和管理，所有德克士加盟店都由总部进行监督和检查。
“消费者提出的任何问题，都需要品牌来买单。”邵心谋说。其中邵心谋特别强调了德克士对店长的培养。“如果没有合适的店长，这家店宁愿不开。”在邵心谋看来，如果把一家店比作一辆车，店长是达不到要求的，就像没有驾驶证的司机在路上开车一样。所以德克士非常重视店长的培训和管理。
德克士门店每天上传总部要求的一整套食品安全检测结果到云端，这是德克士“强平台、强管理”理念的一部分。邵心谋指出，消费者的信任很重要。“如今，当消费者来到商店消费时，他们中的一些人是在为他们对你的信任买单。如果管理不了更多的店，我们也不会急着去开；否则，不能面面俱到的店，最终会吃掉整个品牌。”邵心谋这样说。
目前终端门店经常出现招工难、用工难的问题。所以德克士也在用科技手段提升管理，比如引入自动监管设备监管食品安全。
除了加强管理，德克士也在调整优化目前的门店布局。邵新谋说，门店开业很正常，因为门店的位置是不变的，但商圈的位置是不断变化的。所以门店要随着商圈的调整而调整，尤其是在目前网络外卖盛行的前提下。之前的店面布局也要优化，保证外卖到达顾客手中时产品的温度和新鲜度。
目前德克士门店的加盟比例已经达到85%。对于下一步的门店扩张步伐，邵心谋指出，每年会增加400-500家门店。
传入和“局”
德克士起源于美国得克萨斯州南部，1996年被丁鑫集团收购，推出脆皮炸鸡。当时肯德基在中国已经积累了100多家门店。当初德克士选择进入市场是为了与肯德基、麦当劳展开激烈竞争。集团拿出5000万美元支持德克士和北京、上海、广州等一线城市的两大巨头。但由于成本过高，德克士未能在上述城市为自己的生存撕开一个口子，于是选择转战二三线城市。
随后在2005年，德克士宣布再次致力于一线市场，并计划在2008年之前在北京开设60家门店，但并没有太大的动静。然后，德克士没有用这种激进的方式冲击一线，而是低调开店。过去一年，德克士新开门店近500家，目前北上广深地区门店超过200家。
邵心谋并没有回避德克士进出一线城市的市场评价。他说，“不可否认，德克士在发展过程中确实经历了一些挑战，但现在当我们以更稳定的速度发展时，我们回过头来总结，正是来自消费者的认可帮助德克士稳固了基础。”
竞争是不可避免的，来自朋友和商人的比较也是不可避免的。到2020年底，百胜！中国有7000多家肯德基餐厅和3700多家麦当劳门店。面对肯德基、麦当劳这样的同行，邵心谋是这样看的。“学习大于竞争。”邵心谋说，在团队内部，他们常说，正是因为同行在中国开辟了一条类似西式快餐的赛道，把蛋糕做大了，促进了市场成熟，完善了配套产业。而且不否认同行的成绩，所以德克士需要学习和积累经验，然后不断调整自己。
回到文章开头提到的竞争问题，邵心谋的结论是，德克士是在和消费者满意度竞争。邵心谋说，西式餐饮的供应链层面其实已经发展得足够成熟了。目前各大品牌在资源整合方面的能力都差不多，还是要回归品牌本身的内容。
“营销不管有多大的体量和流量，最后能带来的销量才是真材实料。”邵心谋这样说。所以在德克士选择的“局”里，有过去的自己，现在的自己，未来的自己，他在审视自己的每一步是否符合以消费者为导向的准则。
