作者:张力军，创业酵母创始人，知名组织创新专家。

来源:正和岛

这两年，各种快速的变化让人目不暇接。

疫情反复，国际形势多变，国家政策调整，新技术迭代发展，人口红利和流量红利的变化，碳中和，元宇宙……太多的变化彻底打破了很多我们习以为常的商业模式和思维习惯。

面对严峻的现实环境和不确定的未来，几乎所有的企业家、创业者和管理者都不禁生出一种感觉:

这生意越来越差了。

于是，很多企业开始尝试转型，准备走一条新路，度过危机，保持增长，实现企业的可持续发展。

有做To C业务的经营者来找我:“樱桃，现在To C的市场已经饱和了，我是不是应该转型发展To B的业务？”

一些做To B业务的老板也找到我:“公司账上快没钱了。To B要想获得客户，慢慢赚钱太难了。我应该试着去做C的生意吗？”

这时候我一般会告诉他们:“放心吧！如果你想做To C或者To B业务，你首先要知道ToC或者To B业务的业务逻辑是什么？”

那么，To C和To B业务的商业逻辑是什么？如何做好这两项业务？本文将围绕这些问题与您探讨！

01。To C商业的本质是什么？

C的业务是什么？简单来说，当你的收入来自个人消费者时，你的业务就是to C。

To C业务有什么特点？

首先对C的业务来说，付费用户是个人，多为冲动消费，决策是感性的。

比如你在电视上看到某款化妆品，你觉得不错，就决定自己去买。有时候，如果你想买一件贵的东西，你不能下定决心。和老公商量后，就买了。

这个决策周期很短，短到可能只需要几秒钟。一些外国专家做了一项研究。消费者在网上购买产品的平均决策时间是13秒，而在网上是19秒。换句话说，消费者在20秒内就做出了是否购买的决定。

其次，To C业务的交付周期很短。很多时候产品和服务卖出去了，基本上就完成了交付。即使一些To C商家有售后服务，在整个销售过程中所占的比例也是非常小的。

而且To C不怕投诉，少数客户的不满会被埋没在大量客户中。

To本质上是一个流量生意，它的决策往往是快速的，消费是非常情绪化和冲动的。很多时候营销中的一些包装和噱头是很有用的，利用人性的某一点就能爆发出来。

所以这几年总能看到一些网络名人品牌，突然崛起，不断融资扩张，开了很多店。然而，随着潮起潮落，这些网络名人品牌来去匆匆，很多在两三年前非常流行的品牌逐渐消失在市场上。

为什么会这样？因为To C的业务面临三个重要挑战:

第一个，流量。现在流量越来越贵，几乎所有To C企业都在寻找新的流量洼地。

为什么很多店会安排很多人假装排队？正在创造虚假的繁荣。有一个酵母客户，行业排名前三。他告诉我，他的利润只有5个点，因为钱都用来买广告了。

当流量太贵，流量成本远远超过利润的时候，这种商业模式是不可持续的。

第二，产品。以零售业为例。一个零售行业最大的挑战是什么？无法分解项目。

所以To C对一个团队生产爆款产品的要求非常高，产品一出现就容易被模仿。

第三，持续产生爆款的能力。为什么一个爆品会突然不发火？就是因为缺乏持续生产爆款产品的能力。你的茶曾经很好喝，但是几年没人喝了，只是因为缺乏持续产生爆款的能力。爆款产品的倒下，可能伴随着新零售平台的快速倒下。

To C的业务爆发很快，打造一个网络名人品牌，三四年就能实现几十亿的销售额。但是很多公司赚钱，却一文不值。

因为它来的快去的也快，你可以通过制造爆款，买一些流量来爆款，但也有可能你的产品很快就没气了。

这就是To C的特点，你总要思考这个东西能不能成为爆款，下一个产品能不能成为爆款。

02。To B商业的本质是什么？

B的业务是什么？当你的收入来自公司支付给你的时候，你的生意就是b。

B业务有什么特点？

1。这个决定是合理的

b本质上是在买你的决策，绝对理性。

我给你举个例子。一个客户需要80多名经理来管理车间。在这个过程中，他们做了整整一个半月的决定。

为什么这个决定花了这么长时间？他们不在乎钱，他们真的不在乎钱。核心是他要反复论证和思考两个问题:一是这个公司传授的这些管理方法和工具是否适用于我们公司；第二个问题，我能做内化吗？

所以，他很理性。但是一旦他相信了，他会很快做出决定。

2。广积粮，慢慢称王

因为很理性，所以对你的要求会很高。产品、销售、品牌、技术、运营都要做好，所以我常说，五指做佛法就能做好To B。

第一，要求你的产品专业。

第二，要求你的服务要专业。ToB的核心是产品加服务。即使是按摩师和培训师也应该找专业的。这个专业程度一个是为了获客，一个是为了这个产品的专业程度。

第三，要求你有好的口碑。因为我们都是客户介绍的。

到处打广告也没用，哪怕是一个小服务也会有朋友介绍。To B是口碑营销，品牌建设需要时间。

所以我们公司有高压线。但如果顾客投诉严重，会被重罚一次，开除两次。为什么？因为顾客是我们的生命线。

第四，要求你有好的技术。因为你技术不行，客户用你的产品和服务，体验不好。

第五，你的团队管理要求很高。因为你的交付团队需要非常专业。

b是慢，但是这个东西也是壁垒。一旦壁垒建立，就会迅速发展。B的胜利最终是组织能力的胜利，因为是集团军作战。所以要广积粮，慢慢称王。

3。赚钱到B 很难

我给你举个例子。前段时间辅导了一个刚融资几个亿的SAAS公司老板。

他跟我说:“我知道我是技术出身，所以卖不好。我也请了阿里的销售高管负责销售，我也请了你们阿里的人做培训。干了一年，还是没做成销售，还是亏。”

我和这个老板分析了三个维度。

第一维度，我说你们的产品专业性和服务都很差。因为他的熟客续单率只有30%，说明他的产品不专业或者服务不到位。

第二个维度，客户选择。我看过他的客户结构，大部分客户都是很小很小的企业。Salesforce在美国的成功之处在于他的客户结构是比较中大型的客户，复购率很高。

中国民营企业和中小企业的平均寿命是2.5年。今年签了，明年可能就没了，所以不稳定。

第三，他的新签约成本很高。他的新客户都是靠一条腿一条腿的卖，而一个SAAS系统需要老板做决策，一般的销售是达不到董事长的。就算你能搞定董事长，董事长也很难决定这个制度。这不是钱的问题。卖5万还是50万都一样，因为董事长要理性决策。所以获客成本极高，这也是国内大部分SAAS公司不赚钱的原因。

03。如何做好To C的生意？

了解了To C和To B的本质，下面就来谈谈如何做好To C和To B业务。

先说说To C的业务。

对C的业务，你只需要照顾一个人(客户)。To的产品差异化很强。只要你的产品质量好，价值高，或者还有一点能打动消费者，那么消费者就愿意为这样的产品买单。

那么，To C未来的业务会怎么做？我认为最重要的是做好三个方面的工作:

1。品牌

为什么品牌很重要？因为，C端个人消费者辨别产品质量的能力非常有限，更看重品牌。品牌代表着企业的知名度和消费者的忠诚度，代表着你在消费者心中的地位。这种感知价值可以有效降低企业的营销成本。

此外，品牌效应也能在一定程度上降低付费用户的选择成本。在To C的业务中，客户是非常情绪化和冲动的。当你的品牌在他心目中认可度很高的时候，他更愿意买单。

前面说了，现在To C的流量越来越贵了。品牌做好了，流量自然就来了。把流量转化为销售额，盈利并不难。

需要注意的是，品牌的产品核心竞争力一定来自于制造爆款的能力。那是什么意思？也就是你的品牌来源于你的产品和服务。

你的产品和服务必须足够好，比别人好一点点，这样你才能把质量转化为流量，才能做出爆款，才能做出品牌。

2。供应链

对C的业务是“闪电战”，消费者决策，在几秒钟内。

To C业务的成败往往取决于生产、流通和响应的速度。所以，供应链很重要。

幸运的是，为什么睿能持续推出爆款产品？其中一个重要的原因就是它的供应链非常强大。瑞幸斥资数十亿美元建立供应链工厂。它从埃塞俄比亚进口咖啡豆，从云南购买咖啡豆。原材料的供应是源源不断的，在供应端领先一步。

另一个例子:为什么贺飞在当年的三聚氰胺事件中幸存下来？贺飞重视供应链工厂的建设和奶源的安全。早在一年前，贺飞就开始建设自己的牧场，奶牛自己养，实现对奶源的独立掌控。

可见，完善的供应链体系是To C的生意做大的必要条件。

3。数字化

对C商来说，是消费者人性的需求。功能属性、营销策略、生产数量、店铺、定价等。产品的一切来源于用户的需求。但是，现在的用户其实很难直接告诉你他们想要什么。

你必须通过详细的数据收集来分析判断用户的真实意愿。数据将需求联系起来，并指导公司的战略和决策。

所以数字化是非常必要的。只有实现数字化，你才能更高效便捷的收集数据，了解客户的需求，持续生产爆款。

还好，睿是最好的新零售，因为它用数字告诉你，哪个产品会爆发，为什么。因为它有数字客户画像的分析。

04。如何做好To B的生意？

我们来谈谈To B的业务。

与To C只需要和一个人(消费者)打交道不同，To B的业务，往往需要和一群人打交道。

为什么是一群人？

因为其决策过程的环节很长，中间可能涉及很多人，比如业务部门、行政部门、财务部门等。如果这个产品超过一定量，可能需要经过层层审批，从业务老板到公司老板。

当决策过程的环节变得更长，利益博弈变得更复杂的时候，要想做成这笔生意，就必须精心策划，努力争取到一批人。

那么，如何做好To B业务呢？

1。热爱客户，为客户创造价值

你的客户很理性，所以对你的要求非常高。这个时候，你能为客户创造价值吗？你能为顾客提供良好的服务吗？

如果你失去了对客户的敬畏，客户就不会选择你，即使之前选择了你，以后也不一定会选择你。

客户续约，首先要解决他的问题，因为他首先解决的是信任的问题，购买你的产品。如果你的产品不能给他带来价值，你再傻也很难跟你续约，所以你必须提供价值和服务。

而你的敬畏首先来自于你的爱。你热爱你所做的事情并有极大的热情为客户提供价值吗？

2。提升组织能力，构筑To B的护城河

如前所述，To B的决策极其理性，决策周期往往以月、年来衡量。b的生意是一场持久战，必须靠“组合拳”来完成通关。

那是什么意思？除了你的产品，你还要做好销售，做好品牌，做好技术，做好运营，这样才能真正打动B端客户。

比如在产品方面，要以客户为中心，了解客户的需求，才能做出更好的产品，高质量发展。

在营销中，你要足够专业，真正了解产品，真正了解客户的需求，用你的专业去处理客户。

在品牌方面，你必须非常好地管理你的口碑，因为未来商业的终极模式是C2B模式。当你的品牌有了信任感，客户就会降低决策成本，可以在最快的时间内选择你。真正有价值的是你的口碑。

从技术上来说，你的技术应该足够好。因为你技术不行，客户用你的产品和服务，体验不好，可能会离开你。

运营方面，要进行精细化运营，降低获客成本，帮助用户成长，提升产品销量。

这五个方面的背后都是需要人去做的，所以人的能力尤为重要。

对于一个公司来说，做好To B业务，你不是想提高一个人的能力，而是提高一群人的能力，也就是组织的能力。

小型企业，大型企业组织。当企业的组织能力真正提升，保证了一线作战，中后台支持，协同作战，才能赢得To B业务的胜利。

3。耐心等待花开

To B是一个积累和变薄的过程，就像竹子在生长的前五年几乎看不到，因为它一直在建立向地下蔓延的根，直到它在六周内跃升90英尺。到一定程度，护城河建成，To B就会爆发。

我之前说过，一个公司如果开发组织能力，一年开发一两个模块就不错了。不要用To C的思维去从to B赚钱，你要有足够的耐心，扎扎实实的经营好自己的组织，做好达摩倡议，你就能等到To B业务爆发的那一天。

最后回答一下最初的问题:To B还是To C，以后要做什么生意？

其实两种业务都可以做，但是一定要搞清楚这两种业务的本质。【/s2/】做To C业务，要不断生产爆款产品，不断寻找流量洼地；做To B业务，要明白“慢就是快”的道理，做好组织建设，因为To B的胜利一定是组织能力的胜利。[/s2/]