云计算作为三年来互联网巨头的第一战略业务，如今正在失去分量。

AT总是收紧预算，减少招聘。华为在2020年初将其云升级为BG，然后在一年后迅速将其降级为阿布...各种团体对云的态度从未设定支持上限，现在正在转变，以使其能够自负盈亏。

“这些动作释放了一个信号:虽然一线互联网巨头的云业务还不成熟，但是已经到了自力更生的阶段。成熟意味着身心跟上，成年意味着年龄到了，前者主动，后者被动。可惜他们被动，成年还不是时候。内忧外患的现状只会让他们越来越艰难。”一家云工厂的销售经理林兵坦率地告诉Leifeng.com。

内部难点:企业集团体量，产品线体量，员工体量。

先说内部嗜睡。

首先，在战略层面，云系年轻的时候，即使亏损，成长缓慢，集团还是会给予足够的资源支持和尝试，耐心等待。但成年意味着他们将和其他商业群体一样被对待，不再享有特权。

同等预算投入，同等人数申请...更有甚者，还收回了无限调用其他事业群人力的特权。

事实上，云事业群长期享有资源特权，与其他事业群长期产生矛盾。

“集团每年的人和钱的总预算是有限的，云事业群是烧钱和人最多的单位，也是长期亏损的单位。所以当集团层面给云事业群大量的预算和人的时候，To C事业群的人就源源不断的调过去，其他部门往往会有意见。认为‘我们的利润比他们高那么多，为什么不仅不给人家钱，还要把人家从我们这里调过去？’这些抱怨已经成为员工闲聊的常态，并不是每个人都能理解公司的战略。

其次，在早期，为了让云计算更快启动，集团强迫其他事业群使用云部门的产品来替换自己的核心系统。这就相当于把一部分IT建设工作交给了云部门，这无疑让原部门的一些工程师没有工作可做，不得不跳槽或离职。

同时，云部门授权客户以公司的名义进行交付。由于To B业务的复杂性和互联网巨头的经验不足，交付效果不佳，甚至是烂尾项目的案例很多。

大厂服务的客户大多是政企头牌客户。他们选择大厂更多的是出于对头部互联网品牌的信任，一次次的交付失败无疑损害了政企机构对公司品牌的信任。

“有时候其他商业集团会向当地政府和企业机构寻求资源，但是云部门在对方的口碑不好会直接影响合作。虽然这样的例子很少，但只要发生一次，就是意想不到的麻烦，足以让员工原地爆炸。”林兵说。

除了跨事业群的矛盾，云事业群的各个子部门也在争夺资源，资源跑路现象比比皆是。

此前，云事业群无论是员工总数还是人员增速都遥遥领先于其他事业群。所以最后一年，大厂都在锁定云的编制，申请额外的人手非常困难。然而，云服务本身依赖于人群策略，这给每个产品/行业线的扩张戴上了枷锁。

“我曾经谈过一个八位数的大项目。我骄傲地向领导要求交付十个人的人头数，却被现实狠狠地打了一顿。申请没通过，员工人数被卡死，所有产品线都排起了达官贵人。最后只能借用其他部门的团队，但是对方领导的意思也很明确:交给别人可以，但是我很难把大的营收放在他们部门。如果这份名单和传统IT厂商放在一起，我就能获得优秀员工奖。”某头部云厂商副总经理王朗无奈地对雷锋网说。

“我也尝试过在外面找一些ISV来做落地，但是ISV的管理很难。如果没有强大的内部团队来做项目质量管理，很难协调好。这是一个进退两难的恶性循环。现有的大项目缺人做，但是如果没有成功的大项目案例，是没有资格申请内部招聘的。现在卡在中间，一动不动。”

事实上，集团往往出于多种目的束缚云商集团:一是迫使人们提高效率，杜绝粗放的人群战术；二是砍掉毛利率低的产品和订单；第三，尽快建立良性的ISV模式，把辛苦的工作交给合作伙伴去执行，专注于高毛利、标准化的产品。

另外，最重要的一点是，早期人员的快速膨胀大大增加了管理的难度，组织能力跟不上人员发展的速度。

“以腾讯为例，他们无疑是一家治理能力卓越的企业，人的效率远超其他大厂，这离不开极其克制和精细化的员工管理。即便如此，腾讯目前的治理能力也只有管理1.5万-2万人以下事业群的能力。一旦一个业务群超出这个范围，组织问题就会频繁出现。锁定编制更有利于组织的健康成长。”一位咨询公司高管告诉雷锋网。com。

被束缚的云产品线往往走两条路:一条是公司层面设想的健康模式，如上所述。

另一种行为是违规，行动变形，进入极端的“大而化之”模式:不注重产品，容易从领导那里拿钱拿人，不择手段，想尽一切办法摆摊。人拿到钱后，继续扩大盘子，盘子越做越大，领导申请VIP要钱，如此往复，离战略越来越远。

(关于互联网公司TO B部门管理混乱的分析，请参考《BAT的融资人正“愤然”回归银行》)

高层意识到运动扭曲后，也开始改变内部考核规则。“一家知名云制造商现在同时评估收入和毛利。对于第三方转售的产品，只计算自研收入，将转售和OEM收入划掉，以牺牲总收入为代价提高自研产品的业务占比。

“但这样一来，一些专注于第三方转售的部门业绩明显下滑。”林兵向雷锋透露。com。

“考核规则改变后，很多中层领导和销售都留不住了。”据林兵介绍，2021年底，大厂云的内部销售大量流入互联网的二线云厂商。

“这些二级云厂商的销售合同，只需要5分计费费，不管里面怎么装，都可以装。很多有资质有经验的销售都愿意玩这种操作。只是把钱拿出来的问题。去二线云厂商做一两年，拿个一两百万。”

“互联网的二线云厂商还处于野蛮发展期，很多考核规则还很模糊，模糊就意味着你可以在浑水里摸大鱼。”

云计算不再是第一要务:攻防主战场，回归To C。

“其实在2020年下半年，腾讯和阿里的战略重点就开始从To B转向To C，这两年我们也看到腾讯在PCG和IEG频繁组织重大架构，阿里对本地生活的投入也不在少数。对他们来说，To B是虚的空室，ToC是基本盘。如果基本盘被新的对手侵蚀，想象中的空空间肯定会暂时放在一边。”前述咨询公司的高管表示。

这几年，流量红利的逐渐枯竭，让BAT迟迟看不到To C的新机会，他们也沉寂了一段时间，各自的岁月也沉寂了。To C的舒适区让他们在快乐中焦虑，于是他们寻求所谓的“上天入地”——上天是为了探索前沿技术，下地是为了沉入传统行业的数字化转型，把重心转向To B。

喊出腾讯的工业互联网，阿里的智能，百度的AI……...但就在一线互联网公司在To B垂死挣扎的时候，To C市场再次风雨飘摇，字节跳动、米哈游步步紧逼，让腾讯再次感受到3Q大战时的焦虑；拼多多和美团的成长已经包围了阿里...

战争已经到了家门口，To C的保卫战已经打响。

与此同时，当大厂们一手保护To C基本盘，一手打造To B想象空室的时候，To C市场爆发了一对对立的风口。一个是内卷的终极形式:元宇宙；一种是反内卷的形式:出海。

更不用说，元宇宙正在如火如荼的发展，被称为下一代互联网。这两年，由于跨境物流和柔性供应链的兴起，出海的基础设施逐渐成型。抖音、申远、SHEIN这两年出海的成功，让互联网巨头们再次看到了《To C》中的蓝海星辰。

此时，主攻守战场已经全部回到互联网巨头更擅长的消费互联网领域。

进攻端，阿里动作最明显。去年12月，阿里将电商业务分为国内和海外两个板块，由范姜负责后者，将海外业务提升到与国内业务平起平坐的水平。

腾讯方面，随着去年国内游戏监管环境的收紧和游戏版号的限制，其娱乐战略将再次加码。同时，腾讯现有的业务和组织架构自然有利于元宇宙的布局。

在防守端，作为抵御美团和拼多多的第一道闸门，原本就不断分崩离析的阿里本地生活，在整合大师俞永福的指挥下，通过整合高德地图等流量入口，再次拧成一股绳，痛斥方遒。

腾讯的PCG和IEG也多次做出战略动作，剑指字节跳动和米哈游。

"当防守和进攻的重点都放在To C市场的时候，分配给ToB的资源只会越来越少。而且，不仅如此，集团总预算受大环境影响也在缩水，分配到云上的钱和人都很少。”韵达昌前高管李(音)想告诉。

商业环境外交难的背后，更难的是各大巨头的云业务深陷盈利泥潭。

大客户流失，政府预算减少，利润困局。

“2021年，阿里云内部口头喊了1000亿KPI。腾讯云大概400-500亿，但两个都没完成。后者一向保守，所以完成度相对更高。”李想告诉雷锋。

“其实上半年结束后，双方都已经知道目标无法达成，所以开始改变考核机制。阿里云直接把考核放在各个产品线，让它自负盈亏。腾讯专注于自研产品销售比例的提升。华为云还在调整组织架构，战略还在摇摆。”

在李想看来，阿里和腾讯在2021年的云KPI目标，即使在2022年也很难实现。

一方面，集团层面对云商集团的考核重点从之前的总营收，转向了对自研毛利率的考核，这将导致总营收增长大概率放缓甚至负增长。

其次，随着字节跳动、拼多多等新一代互联网巨头自建云能力的成熟，未来两年云巨头可能会流失一些大客户。

去年，受美国当地数据安全法影响，抖音停止使用在中国提供的云服务，将阿里云每年价值约8亿美元的订单转移给亚马逊AWS和甲骨文共同执行。鉴于抖音是阿里云的头部客户，这一变化直接导致阿里云去年第一季度营收增速创历史新低。

此外，据消息人士透露，由于字节跳动自有云和AI产品火山引擎的兴起，嫁接在阿里云上的字节跳动的部分服务正在回流到火山引擎。

自建云对于字节和拼多多来说只是时间问题。互联网客户的流失已经成为云厂商不可阻挡的趋势。在2022年初，寻找一个新的头部标记已经成为他们的一件重要事情。

除了泛互联网客户，To G市场一直是云厂商的重兵把守之地，也是客单价最长的赛道。

但是由于地方保护主义，国内云市场一直没有一个庞大的政府订单，很多云项目只能碎片化的签，一个省一个市，一直没有一个十亿的订单，更不要说像美国时不时几百亿的政府订单了。

“为了保证生产经营，国内政府和企业不会什么都做在地上。有些地方领导是终身制的，有时候没有动力给继任者种树，所以上云的步子会小一些。”另一位云销售主管杰森告诉Leifeng.com。

但是，这些都不是云目前最大的问题。

"现在云的主要问题是买方政府的一些相关部门没钱。”贾森透露，“去年，在地方政府的一些部门，预算甚至削减了一半，剩下的不得不优先保证疫情防控的支出。云供应商获得的政府订单会越来越少。”

“此外，政府预算的减少导致云厂商集资的案例越来越多，有的长达5年以上。这笔钱对于大厂来说不算多，但是对于开始自负盈亏的云部门来说，却是一笔不小的数目。"

除了疫情，国内云巨头还面临独特的行业困境。

一般来说，国内云市场以大型政企客户为主，大型政企机构的订单收入甚至接近50%。但与国外成熟的云市场不同，国内政企大客户目前对公有云仍有很多疑虑，更倾向于做私有云或混合云，这就导致基于公有云思想的“水电煤”自助服务，变成了个人服务。

“客户的定制开发太多了，R&D都是一线人员带队，各种版本，各种维护，最后都不赚钱。”林兵无奈地说道。

面对分散、个性化的市场需求，云厂商不得不更多地扮演集成商的角色，运营成本远高于海外云厂商。

“越是私有云，项目越重，利润越低，很容易被扼杀。”他感慨道。

“比如华为云，私有云业务占比是ATH三家公司中最高的。他们用一个项目的思路去做云，让每个客户都成为一个项目。结果人力成本很高，边际成本降不下来。”

华为云的一位客户向雷锋网描述了一件令他印象深刻的事情。com:“在一次合作中，华为直接派了一名工程师到我们公司工作。毕竟这个工程师年薪可能几百万，甚至比这个工程订单还高。”

早在2020年，任郑飞就曾发表内部讲话，支持关闭华为私有云，并明确表示不能再走业务软件失败的老路。“过去，客户定制将我们的能力限制得要死。小软件包不能被多个客户拷贝、复制或共享。我们决心不再在失败的道路上走得更远。”

因此，在各种背景下，增速放缓成为2021年中国云厂商的年度热词。

然而，面对同样的环境，国外三大云巨头——亚马逊AWS、微软云、谷歌云在2021年继续保持高增长、高利润。

最新财报数据显示，2021年亚马逊AWS的营业利润率为29.79%，毛利率为60%。智能云2021年营业利润率44.22%，毛利率70%。

相比之下，阿里云2021年前三季度总营收为528.19亿元，调整后的EBITA利润为10.44亿元，利润率仅为1.98%。其他云供应商普遍仍在亏损。

事实上，毛利率低还不如国外同行，这是国内云厂商一直无法走出的困境。“国内云厂商的毛利率通常只有30%左右，比国际一线云厂商低30%~40%。再加上运营成本高，利润率是个位数也不足为奇。”杰森说。

原因在于国内外云厂商在成本结构和营收结构上的差异。

一般来说，云厂商的成本构成通常包括基础软硬件研发。相应的，云厂商提高利润率的方法主要有:扩大用户服务数量，放大基础设施规模，通过规模效应摊薄硬件成本；控制定制和集成项目的规模；多做中间件等高毛利率的标准化产品。这些方法也是国际一线云厂商提高和保持利润率的主要方式。

“作为全球市场最大的云厂商，亚马逊早在2015年就占据了四个基础组件(服务器、存储、CDN和网络带宽)销售额的60%到70%。”以规模稀释硬件的成本效应显而易见。而且提供更标准化的服务，很少承担集成项目和定制项目。”一位二线云厂商的IT高管告诉雷锋网。

既然成功经验在先，为什么中国云厂商做不到？

我们先来看IaaS基础架构层。

经过前几年轰轰烈烈的“上云”运动，国内云市场早已上云，短时间内增量空并不大。而且各个厂商还要在营销端打价格战，耽误了盈利。而国外市场的开发，受到国际云厂商的挤压，迟迟得不到发展，甚至比例有所降低。

根据Synergy Research Group的新数据，截至2021年第四季度，全球云厂商的市场份额排名发生了变化。

在亚马逊AWS(33%)和微软(22%)前两名不变的情况下，谷歌云在2021年以10%的市场份额取代阿里云，成为全球第三大云厂商，而阿里云以6%的份额退居第四。

此外，在相关基础设施方面，与国际云厂商可以自建网络不同，国内云厂商需要按照规定使用电信运营商的网络专线，并向其支付数据传输费用，这通常是云厂商的一大开支之一。

其次，数据库等高毛利的中间件仍然是国内云厂商解决方案的短板。

“国内很多互联网公司都比较浮躁，倾向于赚快钱。”在王朗看来，高毛利的中间件核心产品，重属性、高壁垒，需要花费大量的时间、金钱和精力。然而，中国发达的互联网行业，让大多数企业很难沉淀下来进行长期投资。

同时，我国对有效专利的保护力度不够，法律手段不够强硬，市场惩罚力度有限，导致抄袭成本低。模仿多了，自然就进入了价格战的恶性循环，最后的结果就是大家都没有利润。

最后，在SaaS层面，中国不仅起步比美国晚了至少十年，还因为信息技术基础薄弱、市场主体发育不充分、缺乏正版和付费意识等原因，从而造成了国内SaaS“十年落后，十倍落后”的现状。

目前，中国很少有SaaS公司的财务数据可以称得上漂亮。不是每一个海外明星SaaS都能有中国版，国内的商业土壤注定了SaaS公司短时间内不可能像美国同行一样有光明的未来。(更多国内外TO B市场差异分析，请参考《AI商业模式的脱靶、崩塌与救赎》)

不难看出，在云计算的各个层面，国内的云和IT市场与欧美等国际市场有着极大的差异，甚至可以说是两种土壤，两种需求。阿里、腾讯、华为这三大一线云厂商，效仿亚马逊AWS、微软云有很多困难。

在传统IT时代，国产软件长期被戏称为“人力成本高，利润低”的行业形象。如今，云计算领域似乎正在重蹈覆辙。

中国的云计算已经到了一个紧要关头。

事实上，尽管喊了很多年，国内云计算真正开始发展还是在2018年。之前都是二级BU在做，云业务没有提到战略高度。重视云作为一级战略是在2018年；到2021年，各家都开始放缓增长，降级策略，但也就短短几年。

从国内一线云厂商内外交困与国际云巨头逆势崛起的对比来看，更需要注意的是，二者的规模差距在不久的将来可能会再次拉大。

目前这种症状隐约可见。以全球疫情下蓬勃发展的医疗云/数字化为例。去年，微软以197亿美元收购了Nuance，甲骨文以283亿美元收购了电子医疗记录公司Cerner。两大巨头纷纷发力医疗云/数字化，提前锁定了一块未来可能最有想象力空的“蛋糕”。

另一方面，在中国，同样的趋势并没有出现。相反，中国的公立医疗机构甚至在排队。

多年来，阿里腾讯等互联网巨头和云厂商一直在医疗行业外围打转，无法触及核心业务，因为他的厂商(医院信息系统)原有的利益格局难以撼动，三大运营商“山头”绕不过去，国内医疗信息公司知识管理薄弱，云巨头的跑马机制带来人员高流动和部门分散。

对于国内云厂商来说，医疗云是一场短时间内很难打出几个水花的攻坚战。在这个可能是规模最大、增长最快的垂直行业，sturm und drang的海外云厂商和国内云厂商都举步维艰，两者渐行渐远。

(推荐阅读:《BAT卖不动“医疗云”:医院逃，山多拥挤，有条不紊》。)

不得不说，云计算在中国的发展依然任重道远。

时至今日，以阿里、腾讯、华为为主力军的中国云计算，已经到了关乎行业命运的紧要关头。下一步是什么？这是一个成为当务之急的大问题。

[/s2/]注:应采访对象要求，文中均为化名。下期预告:“价格暴跌的独立二线云厂商”[S2/]