作者:周群新发行

“生意难，很难做”，这是近两年商业流通的心声。本质上，原因更多在于自身，市场在变，渠道在变，消费群体在变。过去的管理方法和模式只能赚过去的钱，而不能到达新的目的地。

当然，这并不意味着经销商必须进行大刀阔斧的改革。相反，他们应该想想目前的做法是否能支持你。如果没有，“改变”是唯一的出路。

在这个过程中，很多经销商没能找到“改变”的方向，逐渐被时代淘汰，但也有一些经销商抓住了改变的机会，找到了新的增量。

昆山前景贸易是一个能在“变”中找到机会的经销商。在各种新渠道的冲击下，业务依然保持增长。代理洽洽、喜之郎、李铎等20多个品牌，700多个SKU，在县级市昆山年销售额过亿。

日前，新经销商与昆山展望业务总经理钱钦贤女士进行了深入交流。在激烈的市场竞争中，前景业务如何保持增长？希望前景业务的实践和做法能给其他经销商带来一些启发和思考。

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发展的背后是对商业的深度思考

在创业之前，钱钦贤的第一份工作是在昆山的一个村子里做财务。这期间，他经常出去学习金融知识，开阔眼界，为创业打下基础。1994年，钱钦贤走出了村子，搬进了供销社系统，在家电批发部做了一年文员，后又调到食品批发部做了两年销售。

在食品批发部两年，钱钦贤对市场的认知不断提高，已经成为销售组长。正是这两年的积累，让她逐渐有了自己创业的想法。于是，1997年，钱钦贤从供销社辞职，在一家批发市场自己创业。

得益于在供销社的工作经历，钱钦贤清楚地知道自己的优势，对产品定位和渠道定位有着清晰的认识。在创业初期，我们采取了差异化策略，将品牌和产品与批发市场做得很好的经销商进行差异化。

真正的定位是在2003年，前台业务接手洽洽食品。钱钦贤发现，休闲食品在终端的销量更好，而且因为没有季节限制，休闲食品更容易操作。因此，前景商业业务被定位为一个以休闲食品为主的综合性贸易公司。

也是从这个时候开始，前景商业的业务开始成倍增长。2010年，是前台业务的第二个转折点，代理喜之郎。当时喜之郎的厂家对经销商的要求非常高。体量、人员、管理的要求迫使前台业务对公司内部管理进行改革。

为此，钱钦贤主动走出去，向咨询管理公司学习，建立了“把服务传递给客户，把品牌留在客户心中”的企业文化，完善了公司的整体组织流程。

第三个转折点是2017年，品牌做减法，扩大单品销量。回到2015年，钱钦贤认为当时民生食品更有前景，于是除了休息食品部，还成立了奶水部。结果销量虽然上去了，人员成本和费用也大增，根本赚不到钱。

所以前景业务开始在品牌商中做减法，主要以食品类为主，减少毛利相对较低、走私严重的产品。当然，在减少品牌的同时，销量也不能减少。在剩下的品牌上，做深度分销。

就像钱钦贤说的，眼高手低是一件很危险的事情。不要以为别人赚钱你就能赚钱，而是要专注于做生意。大不一定好，有时候小而美更合适。只有你的能力和你的组织结构相适应，你才能做其他的事情。

随着步步的发展，前景贸易的业务规模也在一点一滴的积累，很快就完成了从1000万到1亿的跨越。当然，业务增长的背后，除了稳扎稳打，也离不开钱钦贤的改革。对内，组织变革，精细化管理；对外，构建第二条增长曲线。

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紧紧抓住团队，精心管理

早期的贸易公司大多是“商人”，依靠固定的客户关系和店铺客流，坐等客户主动上门做生意。但钱钦贤一开始并不这么想。【/s2/】“等靠”的局限性很强，不可能有大的进步。

所以前景业务从创业初期就是采取主动策略，组建自己的销售团队，走终端抢市场。更何况不像很多经销商，前台业务的销售团队完全是自己的，并没有套用厂家的业务员来节省所谓的工资成本。

就这样，前台业务坚定地把终端资源放在自己身上，保证自己的核心竞争力一直在。有了团队，如何管理就成了关键问题。

管理经验的缺乏促使钱钦贤主动出去学习，参加与ERP、组织管理、绩效考核相关的培训。通过学习，钱钦贤可以学到更多的新概念，如人的效率、米的效率、平的效率、薪酬绩效的制定等。，不仅给管理带来很大的帮助，也为更好的服务客户提供了方法。

正是通过不断的学习，钱钦贤逐渐摸索出了团队管理的流程和标准。过去销售人员的薪酬绩效存在一些不足，销售人员不愿意推新产品，付出和回报都存在较大问题，导致整体效率较低。

为此，钱钦贤对岗位流程和薪酬绩效进行了重新梳理。以销售部门为例，销售人员的工资构成分为两部分，一是基本工资，二是考核奖励。

基本底薪是当地社保局规定的最低工资标准，考核是以销售额的固定比例进行奖励。考核由销售收入、回款、网络访问量四大考核指标组成，其中销售收入和回款各占奖励金额的40%，回款和网络访问量各占10%。

比如退货，假设业务员在一条线上每个月做100万笔生意，公司设定退货比例为2%，如果退货比例超过2%，业务员就拿不到退货奖励。例如，如果新产品卖不出去，员工通常会及时收回产品。现在他们会想办法把货转到能卖的店，想办法解决。

以前的前景业务不仅退货率高，而且有两个人负责仓库退货，根本做不完。但是现在业务员退货率已经降到了0.9%，仓库也不再需要负责退货的人员了。

薪酬的设立带来的效果也很明显。销售人员在拜访过程中愿意主动思考。能力越强，考核奖励越丰厚。“浑水摸鱼”的只能拿底薪。

除了人员的精细化管理，前台商务还投资业务的精细化管理。业务端和仓库端都使用数字工具。业务员做了什么，能拿到多少钱，都可以在系统里算出来。

仓储更是如此。以前月库存管理比较混乱，月库存差2 ~ 5万。现在通过数字化管理，损耗库存的差错率基本下降到万分之二。

整个业务的精细化管理是未来业务在激烈竞争中保持增长的重要保证。通过这样一系列的改变，无论是前端业务，还是未来业务中的后端仓储，都有了强大的战斗团队。

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业务增长的第二条曲线:团购

面对新零售的冲击，很多经销商在遇到经营瓶颈时会选择寻找线上机会。但在钱钦贤看来，传统经销商的核心能力是对线下渠道的精耕细作，网点的开发和维护，不同于线上的流量游戏，专业的人才能做专业的事。

所以前景业务没有选择上线，而是扎根线下，在稳定基本盘的同时，开拓新的线下渠道。

2015年，以钱钦贤为代表的品牌出了一些礼盒产品，生意不太好超卖，但是有很多做团购的公司从她那里拿货，没有售后问题，基本都是经销。

通过观察发现，这些公司基本都是皮包公司，就两三个人。钱钦贤认为团购是个机会，因为他在昆山多年，人脉足够自己做。

2016年，前景商务开始正式组建团购部门。在团购初期，前景业务还是遇到了很多问题。一是没有合适的产品，不同的系统需要不同的产品，需要大量的产品选择。

经过一段时间的摸索，发现寻找产品最有效的方法就是参加礼品展，通过参观展会获得大量的产品信息，然后进行筛选。

第二，不知道团购产品的形式。以端午粽子为例。前景商贸一直做五芳斋的标准产品，但是客户拿出来的粽子包装和现有的完全不一样。这就是团购渠道和传统渠道的区别。团购渠道的客户大多需要定制包装，需要经销商和工厂商量。

当然，做团购很重要。最好选择有自己流量的品牌。因为团购往往是企业给员工的福利，有品牌力的产品更有认同感。

经过四年的发展，团购逐渐成为未来商贸的第二增长曲线。从建立团队到形成规模，短短几年，实现了2000多万的销售额。

写到最后:

最近走访了很多优秀的经销商，有一些共性，值得思考。这些相对较好的经销商都认同，商业的发展不会因为某些业态的出现而被淘汰。

遇到业务瓶颈的时候，回头看看自己的业务。内部组织管理有没有调整的空间空，能不能再细化一些？外部渠道，是否有深耕细作的可能，是否能找到第二条增长曲线。[/s2/]

任何生意都需要持续的维护和运营，外界的变化就是迫使经销商回归初衷，做最简单的动作。

编辑:陈峰

审核:Asher