终于，我回来工作了。然而，对于许多乐购员工来说，他们的公司结构已经悄然发生了变化。

2020年2月25日，就在我们全力抗击疫情的时候，乐购宣布以2.75亿英镑(约合3.57亿美元)的价格出售其相关股份，黯然离开中国。

这一幕，是它带着野心进入中国的15年后。很多人说外资企业来中国的重要原因是固执，不灵活。然而，对于英国最大的零售商乐购来说，这真的不是事实。

15年来，乐购一直在不断寻找业务突破口，拓展二三线城市，发展小店，试水商业地产。客观来说，乐购的决策都是对的，错就错在他的决策快了半拍。是的，他走得太快，最后成了前进中的烈士。

不是我们没有眼光，而是我们看得太远，没有踩在脚下。我们来看看乐购的中国之行。

第一:收购，借鸡生蛋。

时间追溯到2004年。此时，正是中国经济蓬勃发展，国外超市大量涌入中国的时候。当时乐购是全球第三大零售品牌，他们没有错过这个红利，坐上了去中国的富豪巴士。

为了快速占领市场，财大气粗的乐购没有从基础做起，而是斥资21亿元收购了丁鑫集团旗下乐购超市50%的股权。从此，中国有了新概念超市“Tesco乐购”。

第二:试水开小店，重点在二三线。

2007年，乐购经过磨合，终于完成了所有的前期基础工作。时任中国区CEO的陶尔康宣布，未来5年要开200家店。同时，乐购做了一个前瞻性的决定:一线城市是形象，二三线城市是市场。

为了快速达到门店数量目标，乐购在青岛、济南、石家庄、武汉、郑州等地启动了小店建设模式。时至今日，这种模式是正确的，也是盈利的。但是十几年前，大店在天时地利人和的时候，选择放弃优势，与大环境背道而驰，乐购的时机也不对。所以开了一些小店后，不得不停下来。

第三，发展商业地产。

乐购根据英国的经验大胆尝试，但不适合选址。他们试图在远离成熟社区的地方建设商业综合体，试图通过自身开发带动周边房地产市场。

不得不说这种模式和万达差不多。但乐购又失败了，原因很简单，就是起步早。想象一下，在城市中间和成熟区域还有巨大的空房。谁会跑到偏僻的地方？

雄心勃勃的乐购就这样回应了中国的一句老话:拉着压路机过坎，一步一个脚印。2014年5月，与华润集团成立合资公司Gain Land。乐购在中国的131家门店和合作伙伴的近3000家门店统一为“华润万家”，乐购持有合资公司20%的股份。

如果说以前我们不愿意和华润合作，那是惭愧和害羞。现在乐购20%的股份已经全部易手，终于坚持不下去了，离开了中国。