作者/艾财经社刘
编辑/孙静
今年以来，新消费变得如此火爆，以至于投资者无法承受。令人惊讶的是，这些交易员中有许多与一家商业机构——宝洁公司关系密切。
作为全球日化巨头，P&G系过去一直人才济济，堪称中国互联网行业与华为、微软、谷歌、阿里系并列的第五大人才“票仓”。比如鳄龙前CEO崔广甫、摩拜单车联合创始人王晓峰、猎聘创始人戴科彬等，更不用说遍布各大企业的高级管理人才了。
如今，这股人才热潮正在涌向新的消费领域，从西木源创始人刘，到创始人twinkle，从WonderLab联合创始人，到植物学教授创始人赵，从简爱酸奶联合创始人刘锐志，到电子烟创始人，从完美日记创始人黄金凤，到usmile创始人陈建群，P&G已经成为中国新消费创业的“黄埔军校”。
这背后的人才流动得益于P&G多年来完整系统的人才培养体系，同时也受限于庞大的结构和僵化的内部沟通所带来的创新抑制。随着人员的流动，P&G在市场中沉淀的成熟规则也在各个领域传播。比如评价华时，一位同样在美妆领域创业的人表示看好，理由是对方完全是的品牌规则。
进入中国33年来，P&G见证了中国商业转型的壮丽历史；荣耀没了之后，他们也以新的方式参与新的业务流程。
神秘的CMK部
10多年前，外企是大学毕业生最向往的地方之一。凭借完善的培训和轮岗制度，P&G成为外企人才的“收割机”。如今P&G被视为中国新消费创业的黄埔军校，也与这种市场定位带来的产业视野和人才培养机制有关。
回忆起20多年前加盟P&G，麦淘亲子创始人兼CEO谢榛对当时的情景仍记忆犹新。1997年，P&G去谢榛所在的南京大学招生。800多人中只有7人被录用，而P&G大学当年招聘了200名应届毕业生。
P&G的训练方法让他们吃惊。先是去广州总部三个月学习沟通管理技巧和组织原则，然后去外地一年。谢榛被派到湖北襄阳。他每天骑着三轮车，逛大街小巷100多家夫妻店。“有很大的反差感。一群高材生住五星级酒店，月收入过万。每天出去干体力活，挺有意思的。”
当被问及是否能适应这种反差时，谢榛告诉AI财经社，P&G也在筛选人才，倾向于选择目标更高、性格坚韧的人。“在P&G的三年时间里，我养成了良好的职业习惯，积累了一些沟通技巧和人脉，这对后来的创业也是有帮助的。”
有了这些无敌的人才储备，P&G的品牌如飘柔、海飞丝、潘婷、护舒宝、汰渍、碧浪、玉兰油、帮宝适、吉列等。能快速打开中国市场。
(宝洁品牌洗护用品来源:视觉中国)
但说到P&G的人才培养，就不得不提到CMK市场研究部，这个部门就像一个企业的智慧大脑，负责分析、监测和预测消费者行为和市场变化，从而赋予P&G人强大的数据和战略分析能力。
完美日记创始人黄金凤还专门撰文《我眼中的P&G·CMK》，展现了CMK系的独特魅力。“即使是新人，通过分析有价值的观点，也能得到大家的认可和尊重，会让你感受到肩上的责任，提高你的商业意识和分析能力。”
10年前，赵清平是P&G的品牌服务商。她告诉AI财经社，当时的P&G在快消品领域是“神一样的存在”，吸引了很多人才，在消费趋势观察、营销方式、行业研究等方面都处于领先地位。2012年第一次接触P&G的时候，她发现对方在做90后消费市场的研究，而年龄最大的90后还在校园里。
这个P&G的人才培养体系也强调领导力和系统思维的培养。猎聘创始人戴科彬回忆说，P&G教会了他做事要有技巧、有节奏、有思想，形成了一个闭环，明确下一步做什么，什么“这件事做成了”。
这种追求员工长期成长的培养方式，也为P&G人未来的生活带来了滋养和温度。秋月于2015年加入该公司。那时候只有三层楼。每周，公司都会举办研讨会。她离开后进入VC和创业公司，也延续了这个体系。
“一开始老板觉得你怪怪的，但是两次之后发现办公室的气氛有点不一样。我愿意放慢脚步‘浪费时间’去做这件事，这对企业文化和人才成长都有好处。”这也被秋月视为除了加深对消费市场的理解之外，P&G对她做出的第二大改变。
扩大后的工作室是P&G(中国)校友会。在过去的20年里，校友会定期举办活动，为离开宝洁的校友提供资源和职业发展机会。这一目标也联系了3000多名P&G校友。2013年，校友会甚至设立了宝捷汇创投基金，帮助新消费创业者，尤其是P&G校友。
在选择创业方向时，P&G制度赋予的前瞻性思维发挥了作用。比如2015年，宝洁部门的陈建群感受到口腔护理产品的消费升级趋势和国际大牌电动牙刷设计不适合亚洲人的痛点，找到了国产电动牙刷的突破口，做出了自己的品牌usmile，成为国产电动牙刷领域的一匹黑马。
在其他快消领域，从2011年的花溪口，2014年的HFP，到2019年的西木源，P&G创业者抓住了天然成分和有效护肤的需求；从2014年的好色沙拉，2018年的简爱酸奶，2019年的Wonderlab，2020年的植物教授，又一批P&G创业者看到了对功能性健康饮食的需求。美场在完美日记之外，P&G企业家打造了国风品牌的十二院。
熊猫李伦分享了2018年的新发现。“现在对创业者最好的画像，可能是他年轻时第一份工作在宝洁这样的公司干了五年。我受过系统训练，知道野蛮生长特别好。如果他后来做的行业和他之前的经历吻合，他还有一波来自P&G的兄弟朋友可以帮忙，资源也很充足。”
给老板解释一年微信是什么
这些新品牌不在P&G本土也是有原因的。
随着人员的增加和结构的复杂化，沟通成本变得更高，P&G对市场变化的敏感度也在下降，内部创新变得困难。无奈之下，无数有想法的年轻人开始出走。
据《第一财经日报》报道，在2000年后的大约十年时间里，P&G的架构庞大，上下级关系变得复杂。中国市场的新产品，没有美国团队的批准是无法推出的，但是美国团队不能及时了解中国市场的快速发展，内部花太多时间在沟通上。另一方面，中国本土企业和整个电商互联网渠道正在快速崛起。
我仍然记得促使她在一年后离开P&G的导火索。2015年，微博处于“已知已去，网络名人未来”阶段，很多人在吐槽平台疯传，活跃度差，微信微信官方账号等着涨。但秋月团队花了一年时间说服美国老板接受微信，直接错过了最佳投放渠道。不久之后，她负责的品牌直接被砍掉了。
“他坚持要你说微信微信官方账号是在对标国外的某个东西，但不是Twitter，也不是脸书，更不是像Instagram那样，那个时候还不长草。没有感性认识给他看数据，当时也没有大KOL。比如，由于新媒体时代相当小，老板不想冒险。”秋月回忆。
这件事让她“很痛苦”，磨了四个季度，一遍遍做PPT，其中有一个120多页，就是为了解释“微信是什么”。老板无法理解。他每四个月来一次中国。他做的第一件事就是吃鼎泰丰小笼包，说是想知道中国人在想什么。“对此我无言以对。20世纪80年代，他在唐人街了解中国。”
现在看来，问题在于让这么多不了解中国国情的人身居高位，但按照不成文的规定，“在P&G的中国人几乎达不到5级，而且几乎都是4级以上的外国人，而我当时是2级。这件事一年也推不了，一辈子也爬不到这里来。”她觉得自己还是要回到中国人领导的团队，“因为中国人做事太快了”。
这种信心也和当时的风险投资环境有关。2014年，“双创”点燃了北京上海的各大咖啡馆。创业者从四面八方涌入，手里拿着一杯美式，他们可以和投资人聊上一天的奇思妙想或者颠覆性创新。新一轮互联网浪潮又来了，很多P&G人被卷入其中，这进一步刺激了新国货的兴起，也间接加剧了宝洁的困境
谢榛也看到了这波创业浪潮的不同之处。20年前，他们那一波创业者不多，大部分是广告公司和咨询公司。现在，企业家精神和品牌明显增加。“区别在于完善的创业基础设施，比如扁平化的渠道，风险投资的支持，标准化的生产环节。”
赵庆平透露，70后、80后还是比较认可大品牌的，但是90后、80后就更不流行了，更没有个性的品牌。“宝洁还将面临短、平、快的新消费模式的挑战。大规模公司受制于制度。再加上各种跨部门的牵扯，决策会非常复杂。新的机会来了，不如创业，把经验复制到新的品牌上。”
(图片来源:视觉中国)
《完美日记CMO》的孙蕾曾回忆说，她在2010年加入P&G护肤品牌玉兰油市场部时，发现商场的人流量在减少。当她提出发展电商渠道时，领导只给了她一笔“小钱”让她自己创业。意识到“穷游电商的瓶颈来自P&G”，孙蕾于2013年离开P&G，后加入逸仙电商，开创了线上美妆完美日记的崛起。
一位国内护肤品牌的内部人士也对艾财经表示，创始人当年在P&G推不出新意，之后就告别了已经呆了十几年的外企。创业后获得上亿元融资，现在产品在天猫护肤类目排名靠前。
可以说，国内几乎没有产品能与庞大的P&G集团抗衡，但它们正从四面八方涌来，一层一层地包裹着P&G的“五面墙”。美妆产品方面，有薇诺娜、芙儿佳、巨人生物、WIS；在装饰品上，有眉毛；保健品，有usmile，舒克；至于面料和家居护理，有蓝月亮，维鲁斯，立白。在婴儿、女性和家庭护理中，有ABC、护理和婴儿护理。
这也确实对宝洁有影响，除了装饰产品(如吉列剃须刀等。)，还有明星产品玉兰油和SK-II稳定护理领域，其他领域都是入侵。例如，根据郭进证券的报告，P&G在家居清洁护理品类2019年的市场份额为8.6%，仅为第一名的一半。
P&G失去的八年
“我们已经从铺量阶段进入精耕细作阶段。这个时代不属于宝洁，P&G应该果断告别那个时代。”秋天一针见血。
在她看来，P&G的模式是采取措施快速启动多个品牌，进行传播，但现在信息极度碎片化，渠道和流量都要求精准。P&G要改变太难了，因为措施曾经是它的基础。
比如渠道方面，连锁超市已经成为中老年人的行走天堂。你会看到家乐福卖身，沃尔玛不断关店，因为年轻人都去了线上或者便利店等新渠道，很多国货新品会从线上开始。这意味着宝洁曾经引以为傲的连锁超市失去了优势。
在营销方面，P&G仍然热衷于和用户谈“产品功能”，但现在已经不是过去物质匮乏的时代了。年轻消费者更注重品牌与自身的联系，以及有趣的互动。你会看到新品牌特别热衷于这些，包括吸引人的包装和店面设计，而P&G似乎仍然坚持艰苦朴素。
自满也将P&G推入了漩涡。从2008年到2012年，P&G的年收入在最高峰时超过了800亿美元。2013年后，全球业绩开始下滑。2016年全球销售额甚至跌至653亿美元的低点。之后业绩慢慢恢复，到2020年全球销售额达到709亿美元，但仍比2013年落后100多亿美元。可以说，P&G经历了“失去的八年”。
然而，在P&G的第二大市场大中华区，由于国内产品的崛起和电子商务的冲击，发展几乎停滞不前。西南证券研报数据显示，2013年至2018年P&G大中华区净销售额仅从59.1亿美元上升至60.1亿美元。
(图片来源:视觉中国)
在困难时期，P&G坚持“二·八原则”，决定集中力量搞几次爆炸。2014年，P&G开始了大刀阔斧的品牌精简行动，将6000名全球广告和公关代理削减了一半；2015年，P&G砍掉了一半以上的子品牌。到2017年，全球品牌只有65个，而在高峰期，P&G子品牌一度超过300个。
P&G的策略是可以理解的，因为总是金字塔顶端的几个顶级品牌才能创造最大的价值，这更容易创造出王牌产品。典型的例子是SK-II和玉兰油在2018年和2019年都实现了两位数的销售额增长，成为P&G利润池中的关键一环。
然而，这种专注于“爆款”的策略也给品牌创新戴上了枷锁。要知道，很多新的品牌和机会都来自于细分领域，短时间内可能对整体销量影响不大，但可能成为P&G洞察年轻用户需求、抓住年轻消费者的重要触角。固守城池在一定程度上遏制了内部创新，逼走了一批有识之士。
可以说，宝洁作为较早进入中国的外企之一，曾经给当时的市场环境带来了一些新的趋势，是中国商业社会中启发心智的一部分。如今，随着时代的变迁，P&G已经失去了往日的辉煌，但它还在以另一种方式继续参与中国新的商业征程——让成熟的老P&G人独立。
(应采访对象要求，赵清平、秋月为化名)
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