编者:私域意味着运营客户的能力已经成为企业和品牌的核心竞争力之一。现在也是社交电商的重要组成部分，需要企业具备运营客户的核心能力。笔者对此进行分析，希望对你有所帮助。

什么是私有领域？借用百度百科的解释，私域就是运营客户的能力成为了企业和品牌的核心能力之一。

在数字经济时代，企业的核心目标是从产权的高度真正重视和拥有最有价值的资产“客户”，不断提升自己为每一个客户创造更丰富价值的能力。在这个解释中，没有对私有领域本身的概述，也没有强调公有领域与私有领域的关系，而是给出了一个非常丰富生动的定义:企业需要具备运营客户的核心能力。

私域运营考验企业综合能力的提升。

我认为私域是一种脱离平台中心化的企业管理模式。在公共领域场景下，商家只需要做好供应链、品牌、商品，就可以运营后台功能做生意。他们最多是需要平台运营和客服来运营品牌店。但在私域运营模式下，商家需要做除上述之外的所有原本由平台做的事情，比如涉及续租、转换、留存、回购等操作。

在集中管理模式下，由于平台站在自己的角度，会产生对自己有利的策略。比如这个客户来了，就转化出去，我可以从任何一个转化到我平台的客户身上获得佣金。但私域运营的目的是:我要牢牢抓住每一个客户，并将其转化为自己的品牌。

关于私域以客户为中心的运营方式，Zan在门罗大会上详细讲解了要做好私域，需要注意哪些数据转换。这个ppt内容我也做了白话分析。有兴趣可以搜索微信官方账号的“产品杂项记录”查看历史文章，很容易找到。

其实这也是很多企业面临的共同挑战。只有他们有长期的经营能力，才能做出长期的品牌。所以做私域是考察企业的综合能力。

说点跑题的:

对于企业私域服务商来说，我们在赋能私域的时候，不能只专注于帮助商家做私域的营销工具，也不能只触及私域。我们需要结合行业和公司的运营模式，提出能够帮助商家降低成本、提高效率、增加业务增量的手段，最终成为SaaS工具，可以作为传达SaaS服务商和商家关于业务讨论的媒介。

这里借用toB老王曼·戴明文章中的一句话，B端软件的本质是管理思想和管理方法。我再做一点改变。B端软件的本质是管理思想和管理方法。这里的管理包括公司内部管理和客户管理。企业私有领域的过程，也是提升业务能力的过程。数字化是提高其业务能力的必要手段，因此私有领域和数字化的同步发展对企业来说是一个巨大的挑战。

平台模式下成功的企业，需要弥补客户的运营能力，要有自我成长的能力。

这样看来，综合能力强，能在早期私有领域先做出成绩的企业，一定是在集中流量模式下取得了一定的成绩。这些企业的基础供应链、内部管理、品牌建设都比较成熟，这些企业需要补的是面对私域的运营领域，如何更好的拓展渠道流量，管理客户，做好与客户成长相关的营销运营。

我们谈得很清楚。现在来说说私域的原始从业者——社交电商。

随着贝店雷爆的消息，业界大概已经判断出社交电商的末日，而这一判断在上市后不久就得到了业界的认可。

要说社交电商平台，首先要讲清楚自己的边界。所谓社交电商平台，我们指的是主要依靠分销商获取客户、促进通路、达成交易，甚至可能包括售后服务等销售过程的电商平台。这些平台的货源包括自有供应链的自有品牌产品、第三方商家入驻和指定供应商进货。平台主要盈利靠自营产品和指定供应商的合作产品。同时，供应商品牌可以通过大型分销商覆盖数亿粉丝和客户，进而实现品牌渗透和推广。很多长尾品牌都是通过北店经销商的早期聚集和推广，完成了自己的品牌建设。

所以社交电商平台背后的公司，他们真正的优势是自己的供应链、品牌和庞大的经销商群体。是不是像一个品牌主一样，带着自己忠实的渠道代理做线上数字化？

在欢聚上市的鼓励下，很多微信商业品牌公司开始尝试社交电商，成为会员制电商平台。

2014 -2015年开始了一批早期的社交电商，有像欢聚、贝店等团队。2018-2019年开始第二批社交电商，有斑马会员(环球捕手)、秀购、未来市场等。这些公司的现状肯定可以从很多渠道得到。总的来说情况并不好，大部分都处于被关闭、关停、下岗的境地，只剩下一个极小的团队在维持和运营。这种情况被定义为社交电商的衰落。

结合我们前面提到的企业私域的能力需求，结合一些现象，深入分析社交电商衰落的原因。

首先，大部分社交电商相关公司的内部管理能力有待提高。

社交电商平台大多由传统微信业务转型而来。微信业务的增长和微信生态的建立有很大的关系。很多微信业务不具备互联网化、规范化的管理能力。

在胜任力模型方面，微信业务的团队大多是销售团队，擅长培训、招聘、管理分销商。如果不是因为割韭菜的微信业务，他们在培训、帮助和鼓励分销商等等方面做得非常好。培训也可以从上到下直接下沉经销商，互相携手成为销售代理。

但是对于如何经营好一个公司，如何用人，用什么样的人，每个高层岗位应该具备什么能力，关键岗位的关键人才要花多少钱，我们了解的不够，最终导致高层不知情，中层不专业，高管层不知道该做什么，怎么做的局面。

我见过的微信商务公司，客服很多，参与人数排名，客户订单信息，物流信息等。通过手动注册excel表格，甚至不愿意尝试通过外部工具解决此类问题。

最严重的问题是供应链控制和品牌问题，是否成为一个公司的供应商取决于领导和领导的关系，还有内部腐败。缺乏品牌建设投资意识，钱不能花在刀刃上等等。这些问题实际上会导致产品效果和公司服务跟不上的现象。

其次，“以客户为中心的业务能力”不及预期。

以客户为中心的业务能力是从渠道创新到多渠道转化、留存、服务的完整能力链。但很多社交电商的客户渠道80%来自分销系统，整体的增长也依赖于分销系统。客户接入渠道单一，分销体系和平台是利益矛盾。还有一个原因是平台电商定位模糊，差异化没有做到极致，所以在留存和复购方面也略显薄弱。平台运营数据忽高忽低，缺乏持续稳定的爬坡式增长。

先说分配制度。

其实客户增长靠分销系统也不是不可以，但这需要分销系统有很强的忠诚度和很强的执行力。分销系统忠诚度的培养，不仅让他们赚到了钱，也让他们赚到了心。这些都是比较大的投入，也需要大规模高效的运营。纯手工方式效率极低，从小白的培养到大咖的培养至少需要1~2年。而且，在分配制度上，大部分人都不赚钱。据我统计，我曾经工作过的社交电商平台，80%的分销商一年赚不到300元。

微信业务团队早期，分发体系大，单品少。微信业务人员的朋友圈就像一个广告位。几个单品依次轰炸朋友圈发挥品牌效应。电商平台单品多，利润薄。分销商不太热衷于促销。他们更愿意推广那些在毛利较高的“礼包”产品(买了就可以升级为平台会员，平均卖一件赚80-120元)。迅速扩大的成员来来去去很快。

扩大分配系统最快的方法就是去其他团队洗碗，和其他团长合并，让团长带着团队来站台。但这样的脑袋只看利益不看初心，容易冲击原有体制，不是长久之计。

先说平台定位。

社交电商平台都在强调自己是会员制电商平台，但大家都清楚会员制电商的前提还是“电商”。如果没有区别，开始会员制电商无疑会增加你自己的运营成本，你也找不到会员制的真正策略。但我们都知道，会员制电商平台其实是个幌子，多级分销和分佣才是平台的核心。但是多级分销能成为一个产品的差异化定位吗？显然不是，最多只能算是某段时间内有效的营销手段。所以大部分社交电商平台都没有想清楚自己到底应该做一个什么样的电商平台。

与此同时，异军突起的拼多多也有着非常明确的定位。社会裂变，群体斗争只是手段。低价商品供应链和下沉市场用户是拼多多生存的底层逻辑。这些底层逻辑是做好以客户为中心的业务能力的基础。没有这些，花再多的钱做最好的渠道创新、推广、留存都是浪费水。

所以，依靠分销商的增长很难，成本也很高，平台也没有给用户留下亮眼的印象。离开分销商后，客户可能不会想到平台。我们再来看看那些能在集权模式下运营良好的品牌。如果没有导购，你会想到商店购物吗？我想会的。

有人会说，按你说的，私域这么难，只有大企业才能做，夫妻店的小生意不用做私域？

不会，如果是小企业，可以控制成本，提供好的服务，有自己的小客户群。在私有域服务商的帮助下，你还是可以分一杯羹的。

最后，很多人不看好私有领域。他们认为腾讯和阿里打通后，平台势能的增强会阻碍私域的发展。我个人不这么认为。一方面，无论是餐饮还是零售，连锁率都在逐渐提高，品牌企业拓展更多渠道以获取更多平台外客户的意愿也在逐渐增强。SaaS服务提供商和品牌企业正在共同培育和大力推动这一市场的增长，未来将会有更强劲的发展势头。

作者:楚瑜，微信官方账号:产品杂记

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