阿里巴巴曾经是淘宝公司，“孵化”了支付宝、菜鸟、天猫甚至阿里云。

这些调整支撑了阿里巴巴在2014年上市后的持续高速增长，直至成为全球最大的“零售经济体”，成为企业家们学习甚至崇拜的对象。

然而，随着业务的细化和深入，以及竞争环境的变化，他们已经不能从市场中随心所欲地攫取，也无法复制早年所享有的竞争优势:凭借局部的规模经济，锁定部分客户，阻止竞争对手进入他们所占据的领域。

按交易额计算，阿里巴巴仍击败竞争对手，但如果按投资资本回报率和营业利润率衡量，2018年后阿里巴巴的利润水平将会降低。去年用户数也被拼多多超越，不再是国内最受欢迎的电商平台。

去年底，阿里重建中国数字业务板块，包括大淘宝(淘宝、天猫、阿里妈妈)、B2C零售、淘菜菜、淘内贸(CBU)，倡导敏捷组织。昨天(1月6日)，阿里更进一步，整合了集团供血机天猫和淘宝事业群。

调整后，淘宝和天猫从独立的部门组织转变为强调协作的职能组织，新成立了用户运营发展中心、产业运营发展中心和平台战略与运营中心，扩大了总经理戴珊和核心经理在所有“产品”中的角色。不再互相争斗，只增加消费。

阿里巴巴已经在淘特和淘财网尝试了类似敏捷组织的跨部门合作。比如一淘重用了1688的商品库，一淘菜菜重用了盒马鲜生、阿里农夫等生鲜资源比如有淘特引流的菜鸟站，淘宝、淘特、支付宝一起做淘特菜菜引流。这是东方证券互联网团队之前做的详细研究。

但是这些协作的难度比淘宝和天猫的整合低了不止一个数量级。总经理戴珊通过一淘和淘菜菜证明了她调动资源的能力，但直接调控占阿里巴巴总营收2/3的核心业务，不仅考验她的治理能力，也是对阿里巴巴治理体系的一大考验。这是LatePost对此事的独家报道和解读。