房地产行业进入“黑铁时代”，大量房企雷霆万钧。事实证明，原有的发展模式已经不适合当前的市场环境，房地产企业也开始反思从杠杆红利到管理红利的利益需求。

成本管理作为房地产企业最重要的部门之一，也面临着新的变化，需要从管理理念、管理方法、管理心态等方面进行调整。

在本文中，我们将谈谈面对当前的市场变化，成本管理需要做出哪些调整。

01成本管理理念的调整

在房地产行业转守为攻、缩表的背景下，成本控制、降本增效成为所有房企最重要的课题。降本增效相辅相成，降本就是提高效率，增效也能降低成本。

为了降本增效，成本所有者需要调整管理理念，从成本管理转向成本管理，最终实现全面成本管理。

全面成本管理只是一个概念，可以从狭义和广义两个维度来解释。

1。狭义的全面成本管理

很多企业都在讲全成本，是指项目从投资到后平的全过程成本管理。其实就是房地产企业传统的成本管理，只是另一种说法而已。

2。广义的全面成本管理

全面成本管理的一般层次是三个全面成本管理，即全成本、全周期和全成本。

2.1全部成本

从成本管理的范畴来说，总成本包括一级开发成本(如果有的话，一、二级联动项目的一级成本实际上相当于土地成本)、二级开发成本、管理费、营销费、财务费等。简而言之，公司所涉及的花钱内容都在管理范围之内。

2.2完整周期

全周期是指成本管理贯穿于公司运营和项目开发的全过程。

2.3总成本

全员成本是指成本管理不仅仅是成本部门一个部门的事，成本部门要作为统筹部门，相关部门要针对具体的成本模块制定自己的成本控制方法、流程和目标。比如设计成本、技术指标等管理对应设计部门；营销费用管理对应市场部，管理费用对应人力资源行政部；财务费用对应财务管理部门等。

3。总成本管理方法

全面成本管理的内容很多。下面简单谈谈全面成本管理的理念。

3.1全面成本管理困难的原因分析

一般企业全面成本管理难以推广，主要是由于三个因素。

3.1.1授权不足

推进全面成本管理，需要牵头部门有足够的推动力，而不仅仅是喊口号让成本部门来管理全面成本，要知道成本部门只是众多职能部门中的一个，没有足够的授权，单靠成本部门的力量不足以推动。

全面成本管理的推广必须上升到公司层面的管理要求。建议成立以老板为组长的领导小组和以成本经理为组长的工作小组，确保全面成本管理的有效推进。

3.1.2信息限制

由于信息权限的问题，很多信息需要保密，这也造成了“黑箱效应”，相关职能之间的信息没有循环保存，给管理带来了很大的困难，比如管理费用。很多公司的营销部门、成本部门、财务部门都有自己的账，往往三个部门的营销费用根据自己的信息统计是不一样的。

3.1.3信息不相交

信息圈和上一个有点类似。很多公司对不同职能对应成本的理解不同，也导致管理口径不一致。管理好这些成本很奇怪。比如某企业算上管理费，费率高达7%。详细分析时发现，很多人力资源行政部理解的营销费用也放在管理费里，导致费率虚增，人力资源行政部的费用口径不愿意和其他职能沟通，导致数据统计失真。

3.2全面成本管理的理念

以上简要分析了全面成本管理实施难的原因，那么如何开展工作呢？一般可以通过以下几个步骤来实现。

①统一口径

成本部门要牵头整理财务、营销、行政等相关职能的费用账目，明确各项费用的归属和分摊规则。需要注意的是，费用账户应该和财务账户一致。

②行业标杆

要做好全面成本管理，首先要明确自己企业在行业内的成本管理水平，选择与自己公司规模、发展模式、企业性质等相似的标杆企业。作为对标对象，并通过对标分析自己公司各项成本的真实水平，分析差异背后的原因(这是最重要的一步，只有分析清楚原因，才能有针对性的改进)

③设定目标

当基准完成后，就会形成一个明确的目标。举个例子，如果我公司高层的开发成本是3500元/m2，而标杆企业是3000元/m2，那么开发成本的目标就可以确定为3000元/m2；如果基准企业管理费率是3%，而我公司目前的管理费率是5%，那么晋升目标就是下浮2%。

④签订责任书

将所有成本分解到相关部门可以理解为全部成本的责任成本分解，与相关职能、分支机构、项目签订责任书，并与绩效挂钩，确保最终成果能够实现。

⑤过程跟踪反馈

仅仅制定目标是不够的，还要分解管理行动和工作计划以实现目标。成本部将逐月跟踪各单位的执行情况，及时给予提示、预警和跳闸报警。

⑥组织保证

总成本控制肯定是公司层面的工作。为了保证工作的顺利进行，需要组建以一把手为首的领导小组和由主要管理人员组成的工作小组。

总之，全面成本管理是房地产这个冬天成本管理的一个必要的观念转变。

02成本管理模式调整

房地产开发的逻辑变了，不再是高周转、全财务杠杆的开发模式，而是更注重开发建设本身的模式。在发展模式转变的同时，成本承担者遇到了以前不存在的管理问题。如果不及时调整管理方式，肯定会出问题。

1。需求方市场不再

这两年越来越多的房企在打雷，这也导致越来越多的供应商在寻求合作时更加谨慎；另一方面，房企也会觉得招标采购越来越难了，不仅选择的范围少了(很多建筑企业也随着这波房雷下了不少)，而且合作条件也预存了更多的保险因素。

这就要求房企成本在确定供应商时，不能一味追求低价，而是要把自己的工作做得更扎实，选择合理的低价。

同时造价人也要慢慢开始适应更加市场化、更加公平的合同约定。过去用的霸王条款是没有市场的。就算签了霸王条款，施工企业一旦赔钱，肯定会索赔或者影响进度。

2。必须提前出价

组装已经成为新项目的必要条件。一旦确定需要组装，就需要在开发初期进行施工设计和预埋施工，所以很多招标顺序也发生了变化。

比如门窗招标，以前主体结构完成后再投标也不迟，现在需要在项目开发前期确定门窗单元，以配合装配式施工的设计和预埋，但是有一个问题，就是供应商确定从批量施工开始时间跨度很长，在标定期的价格和批量施工期的市场价格会有很大的差异。如果投标考虑不周，那么分批进场肯定会有索赔或纠纷。

因此，造价人员不应局限于自己过去的工作经验，而应根据市场和政策的变化，灵活调整造价管理模式。

03成本管理心态的调整

如果没有成本管理心态的及时调整，成本管理理念和方法的调整和落地将会很困难。

1。全面成本管理的理念

成本管理的发展经历了成本核算阶段和成本管理阶段，逐步进入成本价值创造阶段。现阶段，造价员还不能陷入自己的一亩三分地。

很多造价员以正确计算工程量，做好质量和价格的鉴定，与供应商谈判几万几十万为己任。他们乐此不疲，缺乏成本管理的视角。可以说，作为一个房地产企业的成本经理，只有成本管理才是不合格的房地产造价员，必须快速转入成本管理，还要接近全面成本管理。

2。认清现实

心态调整的另一个方面与行业现状有关。

暴力的房地产企业越来越多，甚至没有被放平的也在通过裁员等方式提高人均效率。最直观的现象就是市场上找工作机会的造价人才越来越多。最直白的表达就是每个人都不是不可或缺的，企业可供选择的对象太多。

很多造价人(其实不仅仅是造价人)认识现实比较慢，要么觉得自己的造价业务很扎实，要么觉得自己老了，等等。在面临工作调整或工作分工调整时，他们更多考虑的是工作地点的远近(我认识的一个造价朋友就是因为同一城市不同项目之间的调整，要调整的项目比原项目离家远，导致情绪化，消极工作)，是平调还是降职等。

对于地产商来说，在现在的市场能有工作是非常幸运的。

降职降薪找工作的例子太多了；

我一个朋友在一家千亿标杆房企的公司工作。他在这家企业做副总，但随着企业的打雷，他最终不得不到另一个企业区工作。

另一个朋友也是集团里的副总，负责成本招聘。也是由于企业的暴雷，迟迟找不到合适的工作机会。最后去了一家规模不到1000亿的公司做成本总经理，工资降了一大半。

这些地产大亨尚且如此，成本管理水平一般的更不用说了。

如果你真的水平很高，可以和公司拼一拼。如果你水平有限，还在纠结职场之类的问题。你被取代只是时间问题。

3。没有人是不可缺少的

在今年的房地产企业组织结构调整中，笔者闻到了一股不同寻常的味道。

年初，某房地产国企集团职能架构调整，明确取消原成本管理部门。

前几个月又有一家标杆房企调整了职能结构，成本管理部门不复存在。

虽然只是少数企业的调整，但是否意味着未来会有越来越多的企业采用这种模式？

对于造价人来说，不仅要提高管理水平，还要及时启动跨职能开发，不然真的会错过之前看到的一篇新闻报道。某高速公路收费员在高速不再收费后痛哭流涕，表示除了告诉过路费什么都不会。

04

结论[/s2/]

房地产是同一个行业。房产不再是原来的房产。

房地产新时代，对造价管理和造价人提出了更高的要求。造价人要顺势而为，及时调整自己的理念、方法和心态，以适应时代的需要。

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