EPC模式设置了设计、采购、施工三个环节，特别适合大型承包项目。与分包模式不同，EPC模式显著提高了项目凝聚力。但在施工环节多的情况下，容易导致成本决策失误，如错报或漏报。此时，项目的成本管理风险急剧增加。由于过程的复杂性，如何做好成本管理是工程师迫切需要解决的问题。本文基于EPC项目总承包模式，分析了成本管理存在的问题，并提出了相应的成本管理措施，以供参考。
EPC项目总承包模式成本控制的内涵
EPC项目总承包模式已在国际工程项目中广泛应用。承包商是主要参与者，负责设计、采购、施工所涉及的各个方面，为业主提出完整的生产运营管理体系。在EPC项目背景下，业主对成本和工期的控制更强，相对独立的子项目可以串联成一个整体，形成协调的项目发展局面，缩短工期，有助于创造更可观的经济效益。从总承包商的角度来看，更好地展现了技术优势，为设计、采购、施工营造了良好的工作氛围，在项目管理方面优势明显，提高了管理自由度。
当然，EPC项目总承包模式也有其局限性。由于项目众多子项目的影响，不利于管理方案的制定。项目实施过程中存在明显的成本风险，体现在成本预测、成本控制等多个方面，每个内容都存在很强的不确定性。造价管理涉及的主体很多，如设计单位、施工单位等。，而且各自的管理内容比较复杂，包括人、料、机等。，而且它们还涉及设计方案、采购方案等相关管理工作，显然增加了成本管理的难度。
EPC项目总承包模式下成本控制的意义
1-成本管理是衡量项目控制水平的重要指标
随着EPC总承包项目的不断扩大，项目合同也日益增多。从最初的几百万、几千万到现在的几亿、几十亿，项目的规模也在考验EPC总承包单位对项目控制的效果。衡量项目管理水平的关键因素是成本管理与控制。当总承包商能在规定的期限内顺利完成施工，还能在空之间减少投资，避免浪费，合理运用资源，实现利润最大化，同时施工质量高，无安全生产事故，说明总承包商的管理水平高。
2-成本管理是保证项目效益的主要手段
建设单位要想在规定的期限内超额完成设定的目标责任利润，就需要对整个项目的成本进行全要素、全过程的管理。但是，在项目建设的不同阶段，成本管理的重点也有很大的不同。目前EPC总承包项目主要是按照技术设计进行投标，这一阶段的造价控制主要表现在两个方面:技术方案和合理的投标报价。总承包商中标后，根据合同要求设计初步方案和图纸，需要在造价管理上做好设计优化和限额设计，这也是设计阶段造价管理的重点内容。
3-成本控制是改善企业管理的动力
成本控制效果受施工过程和施工现场管理水平的影响。实施有效的成本控制，首先要制定合理的成本目标，然后将成本目标分解成指标，将指标分配到相关部门和施工环节，并要求相关部门对成本目标承担相应的责任，从而提高全体员工的成本管理意识，积极节约，积极强化，从而减少整个项目的成本投入，完成成本控制目标，保证项目施工成本管理的有效性。在成本管理过程中，总承包商还应认真对待反映的问题，总结和研究问题，以建立更合理的成本控制标准，制定更可行的成本控制方法，确保成本管理的实施。
EPC总承包项目成本管理问题分析
1-管理者的经济观念薄弱
总承包商是推动项目发展的主体。各岗位员工要齐心协力做好成本管理工作。所有员工都要有很强的经济观念和实际工作能力，才能创造更可观的经济效益。从实际情况来看，虽然总承包方根据各岗位的工作特点确定了相应的职责，但实际工作中孤立作业的情况普遍存在。例如，技术人员非常重视技术的应用和对质量的追求，所采用的方案具有很高的可行性，但其对成本的需求却异常增加，项目的经济效益较差。对于采购部门来说，如果急于获得高质量的物资，必然要付出更多的采购成本，甚至浪费物资。
2-缺乏科学的成本管理方法
EPC项目的顺利进行需要具体的人员来进行。这个时候，管理方式的选择就极其关键了。如果盲目实施方案，容易事倍功半，难以在特定时间内实现建设目标。各部门人员都是成本管理的参与者，他们之间应该形成密切的合作关系。此外，要以先进的管理理念为指导，以科学的管理手段为工具，搞好成本管理。但是，从现阶段的实际情况来看，总承包商内部人员的成本管理观念和方法有很强的滞后性，导致成本管理不到位。
3-成本管理尚未实施
成本管理在EPC总承包项目的工作中起着重要的作用，它涉及到台账的建立、核算、成本控制体系的建立和优化等。要搞好成本管理，关键的突破口在于建立科学的成本管理体系。但现实情况不尽如人意，成本管理体系不完善的问题普遍存在，部分员工态度消极，成本管理没有落到实处，导致成本管理效果达不到预期要求，阻碍了项目的发展。
EPC项目成本管理措施
为了全面做好造价管理工作，应从设计、采购、施工三个阶段的造价管理入手。可行的方法如表1所示。
1-进行市场调查
EPC项目的显著特点是高成本风险。在此背景下，承包商应高度重视前期准备工作，积极开展市场调研，多角度识别成本风险因素，形成对成本管理的系统认识。比如，从现有的资料中，我们可以评估可预见的成本，列出各种不可预见的费用。大量的工程经验表明，如果投标人在面对项目风险时缺乏全面的评估，一旦风险爆发，成本就会显著增加，无法达到预期的成本管理效果。因此，总承包商应主动做好研究工作，根据得到的结果进行评估，更准确地定义合同风险，为成本管理创造有利条件。
2-实施配额设计
限额设计的关键是运用投资估算。总承包商相关人员编制可行性研究报告，通过合理手段控制初步设计方案，有效加强初步设计造价估算后的施工图设计控制。具体来说，将把批准的投资估算作为控制项目资金的依据，并明确规定完成项目建设所需的总费用。在此基础上，将其划分为若干个子项目，分别确定其投资计算。保证建筑的使用功能是限额设计的基本目标，然后要尽量减少设计变更，使建设成本控制在预期范围内。限额设计的重点是分解投资，严格执行设计标准，最终降低成本，如表1所示。
3-审核设计变更
项目建设环境复杂，设计变更不可避免。对此，总承包商应打破独立开发的局面，积极与设计单位和施工单位沟通，共同努力做好图纸会审等相关工作。同时，总承包商也需要与业主沟通，让双方对设计意图形成共识，避免产生分歧。如果由于某些因素导致设计变更，应加强对变更内容的审核；在变更实施过程中应采取强有力的监督和控制措施。比如，分包商提交签证申请后，要交由专业人士审核，客观评价签证范围是否合理，然后按照规范有序进行相应程序；之后，参建各方共同讨论，以合同内容为依据，准确核算签证工作量，最终完成设计变更的审核工作。
4-增强控制能力
EPC项目主要涉及设计、采购、施工，全过程由总承包商主导。在谈判期间，总承包商应注意对所有细节的分析和控制，明确合同中规定的设计权利；掌握国内外现行技术标准；评估社会、政策等因素对工程造价的影响；根据劳动力、材料和设备制定完善的管理计划；做好图纸会审，准确筛选文件缺陷。
此外，加强对安全、质量和进度的全方位控制，协调三者之间的关系。如果某个环节出现问题，就会影响项目的顺利开展，导致成本增加，整体经济效益下降。此外，EPC总承包项目需要较长的建设周期，因此加强采购精度的控制也是一个重要的途径。
5-科学采购设备
EPC模式是系统性的，它高度强调设计、采购和施工的协调。从逻辑上看，采购在其中起着重要作用，既是设计工作的延伸，也是施工的前期准备。原材料和设备是创建一个工程实体的关键基础要素，而在项目总成本中，材料采购成本占80%以上，因此必须加强采购成本的控制。
在EPC项目成本管理中，从设备采购成本方面加强控制是一个重要的突破口。作为总承包商，应充分掌握设计的主动权，以保证工程的使用功能为基本前提，尽量降低设备采购成本。设备进场后，要做好发放和使用阶段的管理工作。如果有多家供应商，就要综合考虑资质、实力等方面，确定最有合作价值的供应商，从中采购施工设备。
6-加强项目核算
(1)在EPC总承包项目中，会计工作总是不可或缺的，可以实时监控项目的成本管理效果。在投标阶段，会计人员需要根据项目的规模做出科学严谨的预算，并向主要负责人提交相关的预算资料，从而帮助企业做出合理的投标决策，保证企业的经济效益。
(2)在项目建设过程中，会计人员还应严格核算建筑材料的采购、人工费、分包单位的财务报表等。，以防止因会计差错造成总承包方的经济损失。
(3)工程竣工后，EPC总承包商需要分别与建设单位、分包单位及相关部门进行结算，这也是会计结算的重要组成部分。尤其是与分包商的结算相对复杂，需要根据完整有效的数据准确核实，通过自身的业务能力提高核算水平，避免总承包商不合理的成本支出。
7-完善总承包成本管理体系
EPC总承包商在制定财务制度时，需要结合与建设单位、分包单位签订的承包企业，同时明确制度中各方的财务责任，防止各方违约或对公司利益造成损害，确保各方的财务权益。EPC总承包商制定的财务管理制度也应要求各部门制定配套的实施细则。各部门要根据自身实际情况细化各个环节的财务管理要求，同时落实财务审批制度，保证各部门成本管理的高效运行。及时报告施工过程中的突发事件，严格审批，与细则制度有较大出入时重新审核，避免出现损害企业利益的行为。
成本风险管理是EPC总承包项目发展中的一项重要任务。从成本管理的现状来看，存在方法不当、力度不够等不足。对此，项目总承包商应以市场调研为切入点，做好限额设计，严格审查设计变更，与优质供应商合作，以降低材料采购成本，为项目顺利进行提供支持。
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