JD.COM的开普勒项目用“共享”和“去中心化”的概念全面开放JD。COM面向各类APP运营商和合作伙伴的电商能力，为各类移动场景提供“闭环”电商解决方案。
2016年4月29日，经嘉宾同意，发布了对Noteman的专访。好文笔:7267字| 8分钟阅读
简介
难道是JD.COM传说中的“未来计划”？
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备受瞩目的“开普勒项目在JD。COM”在全球移动互联网大会(GMIC)上首次详细阐述了JD.COM开普勒项目的核心优势，以“共享”和“去中心化”的模式打造了更加开放的移动电子商务生态圈。期间， Noteman(微信ID: Noteman) 采访了JD.COM集团副总裁、JD.COM无线事业部负责人徐磊先生。
关键词:移动电商新趋势，移动场景，开放共享，“京东。COM式的“闭环”，转型的“驱动力”。
以下是采访全文。
Noteman独家专访
突破“流量中心化”，紧跟移动互联网新趋势
Noteman:整个移动互联网的新趋势，总结起来就是“新四化”:去中心化、碎片化、个性化、场景化。如何在JD.COM实现“去中心化”的概念？
徐磊(以下换成“X”):为什么移动互联网刚来的时候，传统互联网巨头都慌了？因为在传统PC时代，互联网的特点是“流量中心化”，只要你有能力创造中心化的流量或者有钱购买这些流量，你就能赢。但是在今天的移动互联网时代，可以说没有绝对的中心化流量入口，这给了很多小公司创业和创新的机会。所以这两年涌现了太多基于移动互联网的创业项目，有些已经足够成熟，有固定流量，但或多或少都面临变现困难。
JD.COM的精髓是集中交通。所有的电商和自己的app都是集中的流量入口。但因为是集中式的流量入口，所以不是移动互联网的特色。关于JD。COM的微信和手Q的入口是&。“微信和手Q”这两个产品都是去中心化的产品，点对点，最多拉一个群，但是我们在“微信&:手Q”有一个一级入口，也就是说它在一个去中心化的产品上有一个中心化的流量入口。
所以开普勒的初衷是实现JD.COM所有能力的开放和产品化，完全符合移动互联网去中心化、场景化、碎片化、个性化的趋势。
我们不是在创造“场景”，而是在创造极致的用户体验
Noteman:移动电商领域有哪些关于“场景”的盲点？如何优化JD.COM？
X: 我们的生活中有很多“场景”:旅行的场景、购物的场景、运动的场景、工作的场景、等待的场景等等。用户在使用移动互联网应用场景时，会不由自主地产生购物需求。现在大家用的app很多，不管是功能类还是其他类型。APP运营商也了解到了自己用户的这种需求，开始做一些电商的转型。这就是利用更碎片化、个性化、去中心化、场景化的消费趋势，然后寻找“从自己的用户身上获取商业价值”的可能性。
什么都可以谈，唯独用户体验谈不上。JD.COM必须保证最好的用户体验，不能放任不管。
JD.COM更加关注消费者。虽然很多公司可能会这么说，但你们自己回想一下，京东。COM的模式不是基于流量变现的模式。虽然大家都在做一个平台，或者朝着一个平台发展，但本质上，对于JD.COM来说，我们更在乎用户，会围绕用户开展一切业务。
这也是我反复向开普勒项目组强调的:用户体验是我们必须坚守的底线，超越了我们的底线。即使是每年能给JD.COM带来100亿、200亿、500亿的公司，也永远不可能合作。只要达到这个底线，JD.COM的所有“能力”都可以开放，这就是我们的态度和模式。所以，虽然开普勒的开放性和扩展性很强，但是我们的用户体验一定要标准化，不能一步到位，也就是用户购买的黄金流程一定要保证高质量的体验。
Noteman:这个项目为什么命名为开普勒？是一种什么样的商业模式？
X: 众所周知，开普勒452b是一颗类地行星。我们希望开普勒项目可以共享JD。COM的电商能力，在移动互联网领域打造更多的“类地行星”。
开普勒的商业模式非常简单明了:
Noteman:JD.COM开普勒有哪些具体开放的“电子商务能力”？这也是业内关心的问题。
X: 首先，我们实现了技术的开放，包括云服务和移动技术服务；同时，开放我们的商品供应链和交易能力，甚至营销功能；最后，向合作伙伴开放我们的数据服务和金融服务。
比如我们可以看一下购买黄金的流程:包括账户、商品、交易、仓配、财务、售后；同时我们也做增值服务，包括售前售后服务，供应链金融，JD.COM上门取件等服务，这些都是对合作伙伴开放的。
通过开普勒项目，我们决心在JD.COM创造一个开放的生态。我们集产品技术、交易物流、金融服务于一体，让更多用户在不同场景下购买到来自JD.COM的商品，并与合作伙伴合作，让更多用户有机会体验到JD.COM优质的电商服务。
我们的合作伙伴可以低门槛获取这些开放的技术能力，从而增强其用户粘性，同时达到“流量变现，增加收入”的目的。让一直与JD.COM保持良好关系的供应商有更多展示京东的场景。COM的商品和服务，从而真正实现场景的精准营销，提高自己的佣金效率，积累更多的用户行为数据。整体来看，JD.COM开普勒正在利用移动场景化的趋势，整合开放集团所有业务模块，为合作伙伴创造价值，为JD.COM创造更多商机。
“分享”带来“双赢”
记者:JD.COM·开普勒的核心优势是什么？
X: 我们可以用两个字来概括，那就是“分享”。
首先，我们分享在JD.COM电商领域这么多年的积累:我们的正品服务，我们的百万商品资源，我们的物流，我们非常好的用户体验，还有JD.COM的优惠，我们把利益留给合作伙伴和用户；
第二，分享我们的技术能力:我们的移动技术能力，我们的基础云、电商云、数据云等云服务；
第三，分享京东金融服务，京东金融可以给合作伙伴带来很多金融服务:灵活的支付结算系统，消费者特别喜欢用的白条的一些功能，供应链金融。
partners与JD.COM开普勒的合作可以通过三种不同的商业模式进行:导购与分佣、结算与买断合作。加入JD.COM开普勒的合作伙伴，可以通过选择自己的合作模式，更容易地获得返点和佣金，同时最大化自己的商业变现能力，这是JD.COM开普勒的核心优势。
最好的合作模式是“满足差异化需求”的模式
记录员:JD.COM开普勒目前的合作伙伴有哪些？如何合作？
X: 在开普勒早期试运行期间，我们使用了“邀请制”与一些伙伴合作，这意味着不是所有人都能立即加入。我们的门户，面向应用开发者和合作伙伴的门户，于今年3月22日推出。我们邀请了智能家电、垂直门户应用、部分导购应用、部分媒体应用、部分有电商转型需求的传统企业。当然也关注各种生活服务的业务伙伴:母婴、汽车、运动等应用。它们涵盖了各种应用场景和各种需求。
第一批加入开普勒项目的app，如墨迹天气、厨房等。，得到了实实在在的好处。通过接入开普勒，APP可以简单的将内部的场景和交易互联起来。例如，用户可以通过墨迹天气应用程序在JD.COM雨天购买雨伞，在盛夏购买防晒霜和饮料。你可以通过下载厨房app在JD.COM购买厨房电器、炊具、调味品等等。这种“天然”的巧妙引流方式，不仅全面提升了用户正品保真的便捷购物体验，也大大增加了用户的粘性和收益。
首先，大家都知道，我们的PC上有一个CPS(Cost PerSale)模型，把合作伙伴可以购买JD.COM商品的模型搬到了我们整个移动开普勒计划中，所以也叫“开普勒CPS模型”。只要我们的合作伙伴采用这种模式，他们就可以从销售的每一件产品中获得佣金。这是一个相对简单的模型，门槛相对较低。
还有一种模式，是相反的。两者最大的区别是产权转让(买断)。如果合作方认为我已经有很多用户来买东西了，并且能够很好的把握住用户，最重要的是对GMV(某段时间内的GrossMerchandise量)有要求，特别是对营收有要求，那么这种“B2B2C”模式就适用了。消费者在合伙人应用购买商品的那一刻，产权就转移给了合伙人，最终交易的主体是合伙人和消费者，都是基于我们自营的商品池。
第三是买断和CPS之间。合伙人买断后有自己的定价权，而传统的CPS模式没有定价权。我们引入了“合作变价”模式，货物来自JD.COM，但是通过一些工具和方式，加上一些增值服务或者其他捆绑，可以改变价格，合作方可以根据实际情况把价格变化控制在合理的范围内。这种模式特别适合积分商城合伙人。
我们可以把这三种模式理解为“横向菜单”，合作伙伴可以根据自身情况自由选择。比如在“垂直菜单”上，如果你想用我们的云，你可以用，可以用财务，也可以用物流。有一些创业型公司需要京东云的支持。我们给你一个很好的价格，你可以随意选择。
如果这家公司已经相当有规模，它不需要分享JD.COM在电子商务方面创造的所有“能力”，只需要选择你需要的。所以我们发现这个项目在JD.COM是一个开放式的项目，将这些能力产品化、模块化成“菜单矩阵”，让合作伙伴根据自己的实际情况自由选择。毫不夸张地说，现在JD.COM集团几乎所有的部门都参与了这个项目。
开普勒可以一期买，二期全买，三期好卖。
目前洽谈的合作伙伴非常多，排队的有四五十家。在合作的过程中，发现了一些有趣的情况，这也可以说是开普勒独有的优势:
第一，如果合作伙伴不想在购物过程中体现JD.COM，而是想在用户面前保持独立性，JD.COM可以不出现在前台。但是有合伙人说，我要你出现在前台。为什么？因为你的正品行货和优质形象，有利于我消费者在这里购买，我们也可以出现。
其次，合伙人说，我要去融资，或者我要去上市。我的投资者给我做了GMV评估。我能把这个产品变成我的产品卖吗？但我不想从JD.COM买回来然后放在仓库里再卖，因为那样成本会上升，还可能增加经营风险。针对这种情况，我们JD.COM做了一个完全符合价格和财务处理的创新方式，即用户下单时，商品的产权转移给合作方，对消费体验没有任何改变，但从法律角度来说，产生的500元或10000元将成为合作方的GMV。
第三，过去我们认为JD。COM的3C品类(计算机、通讯和消费电子产品的缩写)确实是一个强项，我们在供货的稳定性、价格和售后服务方面有明显的优势。但是后来在合作中，我们发现很多合作伙伴也愿意选择我们开放平台商家的产品。为什么？从商家的角度来说，JD.COM把关严格，所以相对来说，我们提供的产品都是精选产品和商家，符合合作伙伴的品类或者SKU(Stock Keeping Unit库存单位)的需求，他们也开始拓展非标产品。
第四种情况，如果合作方认为自己在这个应用场景下的用户忠诚度和粘性非常高，我有溢价能力，我可以提供增值服务，我想卖的贵一点，尤其是现在的自媒体时代，或者某个社群聚合粉丝能力非常强的时候，他们要求价格可以改，我们的模式可以支持！
比如电信运营商一般都有积分商城，航空空公司和银行也有积分平台。但是，分容易，用好分却不容易。如果你的积分不能用，或者特别难用，这个营销方案就无效了。给你积分但是积分被用了消费者没兴趣特别痛苦。
刚才提到的这些合作伙伴都有所谓的积分商城。他们自己做了什么？两种类型:
一种是自己建，自己进货，自己建仓库，自己经营。另一种是外包，即将integral mall整体外包给一家公司。然而，他们的主要业务不是电子商务。积分商城成立后，发现运营起来特别累。为了节省运营成本，可能会增加许多门槛或限制性条款，从而降低用户体验的质量。我们突然发现了很多财富500强的公司，有着庞大的消费群体。积分商城愿意和我们合作，电商也很多。它为什么愿意与JD.COM合作？还是因为我们优质的购物体验和强大的自营供应链。
因此，JD.COM·开普勒的项目是开放我们所有的能力，在不强加给你的情况下使用“菜单”方法，让你自由选择。
"JD。COM类型"闭环
Noteman:“闭环”的核心要素包括信息、服务、资金、数据和供应链，可以分解为获客闭环、服务流程闭环、长周期分解短周期、整体数据挖掘和闭环API。除了产品层面的“闭环”，JD.COM开普勒在内部组织和合作模式上是如何实现闭环的？
X: 现在我们已经成立了开普勒项目组，由张志军主任负责。因为几乎涉及客服、财务、法务、税务等。、我们所负责的交易系统研发、运营系统研发、财务系统研发、移动互联网研发，项目组成员需要与各个部门对接，协同工作。
这是另一个故事。开普勒门户网站的地址是K.JD.com，但这个网站实际上已被JD.COM的一个部门占用，该部门曾首先存储图书馆。对于这个战略项目，这个部门全力支持，放弃网站，把图书馆全部放到其他地方。在此也要感谢大家。
小组刚成立的时候，我发邮件把大家拉在一起。当时突然发现很多协同部门长期有类似的需求，比如仓库调拨部门也有开放需求，我们这里也有，但是不知道用哪个系统，也不知道合规费怎么算。投资部门早就想做了，但不知道用什么模式。这个时候开普勒满足了这些需求，所以大家都愿意进来，特别有意思。
记录者的观察:对于开普勒来说，JD.COM无线率先打破了所有的障碍。除了技术、成本、人力的投入，和其他大型互联网公司的战略项目一样，可能还需要协同运营、技术、市场、商务、法务等多个部门的支持。，而且几乎需要公司所有的努力。徐磊领导的JD.COM无线事业部是“闭环理论”的真正实践者。
转型的“动力”是以坚定的勇气面对未来的挑战
注:2014年底，你全面负责JD.COM无线事业部。面对即将到来的移动互联网时代，你的战略思想是什么？JD.COM如何应对时代变革？
X: 转型既是机遇也是挑战。所谓机遇，就是我们有更多的机会让客户不由自主地购买商品，但挑战在于，这些移动互联网合作伙伴本身在供应链、物流配送端、客服、资金链等方面可能存在这样或那样的短板。这时候，JD.COM挺身而出，我们利用JD.COM的开普勒项目，把我们积累多年的电商能力开放给合作伙伴。
随着移动互联网时代的到来，JD.COM的无线服务应该全面提速
JD。COM的移动互联网大概有几个时间段:
第一阶段:探索期；
2012年上半年开始尝试移动电商，成立小团队，开始尝试做移动互联网产品和销售。
第二阶段:整合期；
2014年起，腾讯ECC(腾讯电商控股公司)与JD.COM的整合。当时JD.COM很多同事确实在做移动互联网的整合，但是那次整合之后还是留下了一些有价值的人才。腾讯在产品上较早转型移动互联网，他们也丰富了京东的血液。COM的移动互联网。无论是我现在负责的团队，还是独立微信手Q的团队，大家的能力和悟性都得到了很大的提升。
第三阶段:从2015年到现在，JD.COM的移动终端开始加速，比如我们今天介绍的开普勒项目。
就我个人而言，我一直在JD.COM做市场营销。2013年，我回来全职做广告营销。当时和无线的关系其实是看整个行业和JD.COM无线的情况。因为作品内容的原因，激活下载的推广更多的是基于移动互联网。此前，这家公司的投资是试探性的。当时市场成本很小。我觉得移动互联网的趋势很明显，所以我们加大了移动互联网的推广，尤其是在APP下载激活方面，效果很明显。所以当时我虽然不在移动事业部，但是我们做了很多营销应该做的工作。
我们的分析表明，一方面，用户已经真正接受了移动互联网购物的行为，从接受变成了享受；另一方面是因为我们在用户体验上做了很多升级，以及如何在面临大推的时候优化流量，增加用户的购物需求，所以在前端营销和运营上下了功夫。当时我们坚信，在移动互联网时代，我们要再次提速。
这个时候，因为我已经做了一年半了，我在想:JD.COM移动互联网是一个什么样的情况？和整个移动互联网的大潮有什么关系？不仅是电商行业，其他公司也是如此。当时我就想，如果这样保持现状，可能真的没有把握住移动互联网大潮的内核的本质，所以要改变自己。
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