“在公司没有上市的情况下，劳资合伙实际上是公司价值分配的基础。在分配方式上，劳动收入(包括TUP/工资/奖金/福利等。)和资本投资收益(指虚拟限售股的收益)要按合理的比例分配，这样拉车的人总会比坐车的人得到更多，然后车就越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果把这些思路梳理清楚，就能让所有员工都清楚，让优秀的人员看到华为的分配机制，愿意进来，努力工作。”

——华为轮值CEO胡

一、华为对“价值合理分配”的探索[S2/]

(一)华为价值分配体系的历史——终极解决方案是华为的本土方法

早在2000年，华为就曾在华为电气尝试过虚拟利润分成，这是华为收购分成制度最早的雏形，解决了事业部想要发展壮大的问题。

关于接入共享，华为在2011年曾举行过激励机制的讨论。当时深入探讨了虚拟限售股和饱和配股的弊端，提出了准入分享制。员工持股制度曾经推动了华为的发展，现在却成了发展的桎梏。很多老员工因为拿着股票分红，成了车里的懒人，而华为必须依靠精力充沛的人力车夫，不管是老员工还是新员工，才能发展。

华为轮值CEO胡曾说:“在公司没有上市的情况下，劳资合伙实际上是公司价值分配的基础。在分配方式上，劳动收入(包括TUP/工资/奖金/福利等。)和资本投资收益(指虚拟限售股的收益)要按合理的比例分配，这样拉车的人总会比坐车的人得到更多，然后车就越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果把这些思路梳理清楚，就能让所有员工都清楚，让优秀的人员看到华为的分配机制，愿意进来，努力工作。”

2014年9月，任在华为《激励导向与激励原则》报告会上发表演讲，提出“获取与分享制应是公司价值分配的基本理念”，并给予高度评价:“过去两年，人力资源做出了巨大贡献，提出了‘获取与分享制’。赚到钱，只有给我才能分享。不挣钱就活该饿肚子。共享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也水涨船高。”

(二)华为价值分配理念的转变——从“奖励制”到“获取共享制”[S2/]

一般来说，老板通常认为奖金是弹性的，与个人业绩相关。业绩好的奖金多，业绩不好的奖金低甚至没有；员工往往不这么认为。他认为你答应我的，尤其是目标年薪制度，是我来的时候你答应的。年底不满意，导致组织和个人认知偏差。所以，这就带来了“赠与制”和“获取共享制”的价值转移的区别:

颁奖制度有两个特点:一是事后的产生和分配。二是自上而下分布。奖励制度不是以客户为中心，而是以领导为中心。第二，事后分配没有事前的目标和价值创造。华为构建的获取与分享体系要求:每个组织和个人的奖励来自组织的业绩，战斗中的部门受益于他直接创造的业务成果，平台支持分享服务中的部门的奖金。

(三)华为价值分配的底层逻辑——按1: 3分配资本投资收益和劳动收益

在传统的企业价值分配观念中，劳动收入是企业的成本或费用，资本收入由股东分配。劳动投入主要通过对标行业标准决定其薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分成获得收益。在华为的获取-分享制的价值分配中，有一个很棒的思路，就是扣除所有无关的成本和费用后，是可分享的激励包。整个激励方案是分配人力板块的计算基础。

华为收购分成制的底层逻辑是企业价值创造中资本投资收益与劳动收益的比例关系。在收购分成制的基础上，华为对多业务集团(BG)的人力资源规划采取了分区域吃和战略投入相结合的方式。例如华为消费者BG总粮包=按既定规则计算的粮包+集团奖励的临时/额外战略粮包

按既定规则计算的粮包，取决于当年创造的毛利(60%重量)和利润(40%重量)，提取比例与过去三年的情况进行比较。

二、华为采集共享系统的设计思路

(I)行业中常见的奖金方案和误解

1。行业中常见的奖金方案

一般来说，目前的行业激励奖金包括个人、部门、公司三个层面。

第一种方法中:公司/部门没有奖金机制，主管/个人有奖金方案(绝大多数)。

第二种方法，公司没有奖金机制，部门有奖金方案(覆盖管理)，个人有奖金方案。

这两种奖金方案代表了绝大多数中国企业。存在以下问题:

2。常见奖金分配模式:个人级别

业务人员围绕提成计划工作，销售平台会失去对销售人员的指挥。除了短期业绩，公司还将重视产品结构、价格政策执行、网络扩张、品牌建设等。但是，这些增加土地肥力的东西，往往很难在委托计划中设计出来。由于销售人员只与短期的粮食生产挂钩，而与土地肥力的长期提高无关，所以我们平台往往很难指挥销售人员去做土地肥力。任何一个企业的业务都会经历下滑或者缓慢增长，在下滑的时候就会思考如何激励。企业的方法是不断提高佣金单价。这几年来，销售人员的提成比例越来越高，投入产出比在下降。佣金制前期对企业有利，但弊端越来越明显。铁军成了佣兵，只做和钱有关的事情，只为钱工作。

(3)项目奖励。

主要体现在大型企业，复杂或以解决方案为主的销售，经常团队作战，采用项目奖金的方式，整个项目团队对整个项目目标的实现承担责任，从最终项目的价值创造中产生项目奖，分配给项目成员。

3。常见奖金分配模式:组织级

(1)基于绩效:组织奖金套餐=F(人数、目标奖金和KPI完成情况)由三个因素决定:部门人数、人均目标奖金和部门KPI完成情况

比如，到年底，部门会有100个人，每个人都有自己的职级和相应的目标奖金。每个人的目标奖金σ之和将形成部门总奖金包的基数，然后将这个基数乘以部门组织的KPI绩效系数，生成部门组织奖金包。这是基本业绩生成的做法。如果你仔细看看这个公式，你会发现这个奖金方案有几个特点:

(2)基于贡献:组织奖金包=F(收入、利润)从部门创造的业绩中分割奖金，从收入、利润中分配奖金。收入或利润的百分比可以直接计算部门的奖金。

(二)华为奖励套餐的四个分享级别

1。华为的奖金结构

也采用公司级项目。比如每年华为DST战略规划过程中有一个重要的活动，从机会到订单，各代表处的机会点自下而上的上报，哪些项目从代表处汇总到大区部门，大区部门汇总到公司，公司会在项目上打上横幅，哪些是公司级项目，哪些是代表级项目，公司是山头项目，不仅会有运营奖金礼包，山头项目还会加战略奖励奖品。

2。华为获得共享系统奖金分配逻辑

(1)组织奖金:公司→系统

首先，公司层面的奖金设计采用获取分享制:总奖金包的生成公式在年初确定，即通过收入、利润、支付三种方式生成。华为有三块业务:消费者BG、运营商BG、企业BG，所以这三块业务都会产生总奖金。

可以看出，华为对三项业务的战略诉求不同，对应的指标权重也不同，代表牵引力。由此反思，很多企业的奖金待遇只有一个来源，就是利润是否合理。

华为公司级别的奖金包包括收入、利润和支付。如果只有利润是奖金的来源，那就不是一件好事。一种是非主航道业务，不是公司的主航道。首先，你要养活自己。既然你养活不了自己，又不是主渠道业务，公司就断你的财路。对于非主渠道，你只会从利润中产生奖金。衰退中的商业将从利润中获得回报。尺度很难把握，战略需求也是利润。

其次:从华为公司层面下至系统层面，也是有固定比例的。系统层关注的是系统间分布的平衡。比如华为成立的时候，没有任何产品，只是代理销售。那时候销售系统很重要，所以奖金高。第二阶段，有自己的产品研发很重要。第三阶段，商如长江之水，职能为坝系。坝系不牢固，就会有泛滥，所以功能平台也很重要。所以公司要针对不同的阶段，有的是销售驱动，有的是R&D驱动，奖金设计会有所不同。

华为的设计不一样。运营商单独生成奖金包，并将其分发到R&D和各地区。华为认为地域更重要，略高于研发，华为手机消费者BG和运营商不一样，更多的是产品驱动。积分配时，积的倍数大于？？企业在设计自己的奖金时，应该考虑到这种差异。有的人只注重销量，奖金是职能的三倍，战时因为分配不合理无法形成合力。系统是固定比例，不是奖金。

(2)对组织的加成:系统→组织(以地区为例)

华为的销售机构，最上面是大区，奖金在公司层面直接分享给大区。奖金是怎么分配到各个大区部门和各个代表处的？

采用采集共享制。奖金来自收入和利润支付。不同地区权重不同。成熟地区要利润，利润占大头，收入权重占小部分。成长中的商业公司更注重收入、规模，而不是利润。设计奖金来源收入大于利润。一个地区，一个策略，要考虑他的差异化。

从公司层面来说，一个亿，下面那么多大区部门，加起来可能超过这个数字。系统的总奖金可能与地区产生的奖金不一致。如何解决这个问题？采取交换机制，比如:公司级1亿，部门级9000万，同比例降低，一是代，二是交换。第三步，还有一个调节机制。上级部门有权调整本部门的奖金，幅度为10%-30%。这是考虑到激励的结构性和上级管理的要求。比如2017年，印度对抗中国，印度代表处签了很多合同，无法交付，业绩不好。如果奖金是通过分成制获得的，那就很低了。上一级印度代表处地区部会在其他代表处的奖金待遇中进行调整。干的少为什么要增加奖金？削峰填谷，减少高的部分，填充低的部分。

华为认为业务是木本业务，不是草本业务。草药生意是春播秋收，快收。从进入印度市场开始，需要三到五年的时间才能得到产出，因为如果某一年的业绩不好，奖金低，这个部门的士气就会不好，甚至员工会离开，团队会散，士气会散，客户会流失。补贴也是有原则的，受补贴部门的奖金低于其他正常部门。部门奖金包生成的三个设计步骤:

(3)组织对个人:主管-部门机车奖金方案

部门主管采纳了机车奖金计划。

个人奖金=目标奖金*绩效体系首先，目标奖金包括:岗位责任、历史基准线和内部公平性。一般来说，是基于主管对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同岗位的公平性

华为的代表处，小的有20个档次，大的有24个档次，小的代表处一年1亿美元，大的像广州300亿美元。比如20级代表处的目标奖金可能是100万，24级代表处的目标奖金可能是300万。奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平，代表处与产品线、职能线之间的公平性。目标奖金到手后，乘以部门负责人的绩效系数，有一个专门的考核方案叫做机车的奖金考核方案。

其次，绩效体系包括:牵引增长、牵引预算、战略目标。

所以机车奖金的完整算法是将目标奖金乘以这三个维度的权重4 3 3计算出绩效系数，在华为通常在1.5-0.5之间。比如目标奖金100万，三个指标算出来的绩效系数是1.2，100 * 1.2 = 120万。这才是算数的部分，机车奖金也有调整机制。他的上级有10%到30%的调整权。

(3)个人奖金:员工

个别公司没有非常详细的规则，有整体性的要求。基于个人绩效贡献，应该对其进行评估。

个人绩效等级分为A、B+、BC、D、D，c是没有奖金的，原则上c是没有奖金的，其实部门会给一点。a是表现优秀的那一个，应该是b的三到五倍，其实拉开差距很难，能达到两到三倍。

有没有原则谁来评判？普通员工，大部分有at的行政团队，由直接主管建议，再由AT的行政团队审批。如果是关键干部，就比较复杂了。除了执行董事的建议，行业条线要行使权力，比如行业代表处的HRBP，由人力资源负责人建议。行业线区域的干部要拉通整个HRBT，看他的绩效水平，然后得到上层管理团队的认可。代表代表处，他的奖金不仅由上级部门和AT来评判，还由公司层面来评判。

(三)华为奖金方案的四个要点

PS:如何设置更刺激的奖金方案？

方法一:存量部分是去年的业绩部分，有提成比例，增量部分给更高的提成比例。

方法二:存量部分八折，增量部分翻倍，乘以倍数，更刺激。

有些客户股票没有奖金，只有增量部分。有些客户在业绩超过15%时获得奖金，但不考虑刚才提到的四种方案，许多企业为了促进业务增长，使用更令人兴奋的方案来使人们做更多的业绩。当然，华为的奖金和大家想象的不一样，计算是线性的，存量和增量的计算是一样的，在增量部分没有给出更高的激励。

华为内部需要增加增长部分的激励吗？毫无疑问，它希望刺激新业务增长的增量部分，但一些成熟的业务很难增长。这时候对存量进行折价，对增量给予更高的激励，是不公平的，最终形成的华为是线性的。不同的企业结合自己所处的阶段和你公司过去的计划，找到合适的方法。

三。对华为采集共享系统的思考与借鉴

(一)华为的奖项获取与分享系统是否达到其申报的分配比例-确认其已

(二)企业实施获取共享制度的困难——核算困难+共享困难+透明困难→信任困难

1。难核算

2。难以分享

3。透明度的困难

以上种种最终都会导致-信任困难

(三)其他企业能否实行收购共享制——可以，但要由远及近，由粗到细，由点到面，谨慎推进

1。从远到近

2。从粗到细

3。从点到点

从增量价值分享入手，让员工先盈利，然后实现共赢，逐渐形成氛围，建立信任[/s2/]