有多少企业是为了数字化而数字化？

文怡快消君

喝了十年冰，血很难凉。大家好。我是...肖军。

1通基本上是失败的。与JD.COM直接宣布新渠道成为京西事业部的一部分，并将微信号“京西通”从JD.COM新渠道更名不同，阿里零售环节的变化是通过一些“事实动作”推断出来的。

先是有媒体报道阿里内部已经成立MMC事业群，专注社区团购业务，整合零售通和盒子麻吉城。新事业群负责人是阿里B2B事业群总裁戴珊。接着，阿里巴巴零售通前负责人林小海转而执掌大润发。后来很多供应商发现很多地方的Retail Connect的大仓库都没了。

但一切都只是推论。阿里巴巴既没有承认，也没有否认。从2016年到2021年，在不到5年的时间里，Retailer依然没能实现“1元盈利”的目标，但我们不能否认它对整个快消品行业的“改变”是巨大的。

零售传播对快消品最大的改变在于员工和企业的关系。零售来之前，一线快消人员是企业最大的财富。精耕细作，经销商拜访，谁的业务员多，谁就卖得好。业务人员已经成为快消企业最重要的基石。

零售通改变了企业与员工的雇佣关系，提出了合伙人、城市合伙人的概念。大家不是谁属于谁，而是为了财富一起努力的人。而且城市合伙人使用阿里提供的品牌和技术需要支付一定的费用，费用是每年收取的。你见过谁帮企业推广品牌，不仅拿不到工资，还要把钱付给企业？零售是这样做的。还规定每人开店不超过150家。

虽然条件苛刻，但作为“错过了淘宝，错过了天猫”的传统快消商家，还是迫不及待地想登上零售的大船。

这也让传统的精耕细作企业看到了一个新的“路数”——快消品行业虽然十几年没有涨工资，但人员成本还是越来越高。有些企业早就想把这些人员转到经销商那里，或者干脆把经销商变成自己的企业。当然，自己的品牌没有阿里的强硬，所以工资还是要出一部分，另一部分由经销商出。

结果我们看到农夫山泉，一挥手，把员工转到经销商，变成挂靠员工。公司发底薪，经销商发提成。但是农夫山泉的改变并不彻底，留下了很多老员工的排外。因为五险一金的差别，员工觉得不公平。现在员工从经销商变成企业，已经成为一种激励手段。

在这方面，今麦郎的表现更好。今天郎迈的“四合一”比零售还要早一点。并取了一个更好的名字叫“小老板”。说实话，今麦郎有能力在名块自带流量。什么一个包半，一个小老板，让人有欲望。

其实这并不是一个新的操作。当时负责零售的林小海的老东家宝洁，在中国一直是这样经营的。P&G在中国有80-90家经销商，每个经销商需要雇佣多少员工由宝洁管理和使用，而P&G不敢收取这些员工的品牌使用费。

还准确估计城市合伙人拥有150家门店。这样的员工，不用把所有的点都控制在合伙人手里，基本上也能有效服务。现在除了可口可乐的补货型拜访，快消品企业的员工掌管更多的门店。其他集约化养殖企业一般市区每人每天25家店铺，县城每人每天20家店铺。以9天或6天为一个拜访周期，市区业务员控制的终端上限为225台，下限为150台，县城为180台，下限为120台。

以上只是改变了快消品企业与员工的关系，然后阿里零售通推动了快消品行业的数字化进程。

Retail Connect成立之初是以服务终端店和夫妻店为目标，希望建立一个直到店(TO B)的业务。也就是说，原来经销商覆盖的网点被零售商的大仓库覆盖，而服务店由厂家的业务变成了零售商的业务。

阿里给这个过程起了一个好听的名字叫“去中心化”。什么叫“集中化”，就是从这个厂家到终端卖场的每一个环节。厂家从省代到市代再到批发商再到第二批商家，中间的每一顿饭都是一个中心点，就像身体里的一个肿瘤，需要切除，可以节省很多开支。同样的，从总部到区域总部到省总部到市总部再到业务，这些环节的每一个人都是一个中心点，需要去掉，帮助企业节约工资。这两部分都充满了巨大的快消费用。

其实这是典型的理论。很好，但是逻辑有问题。如果去掉这些中心点，那么零售就会成为新的中心点。企业不可能用零售商代替经销商，更不可能让自己的经营网点和销售路线掌握在零售商手中，让自己成为只有品牌的生产机器。试想一下，如果企业这么做，都变成南极人、北极绒这样的品牌了。

正常的零售连接其实应该是通往企业B端的高速公路，一方面的资源要转移到另一方资源缺乏的地方。我们可以接受零售收高速费什么的。但零售的实际做法是把货车停在高速公路上，让自己做中间人，扼住企业和B端的命脉。

零售传播的逻辑是不合逻辑的，但它为企业的“基础设施”提供了一个很好的建议——企业需要建设一条通往B端的道路。

截至目前，90%以上的快消品企业都推出了自己的路线拜访系统(SFA)，也推出了自己的to B订单系统，让终端门店通过在订单系统下单获得各种购买奖励和展示费用，而经销商则扮演了一个仓库和配送的角色进行支付。

现在快消企业系统堪比零售，功能都有了。但是，制度是工具，所有模式都是方法之前的产品。最后，工具用于集成产品和方法。

用专业的话来说，机制可以解决人和渠道的活跃度，运营可以解决用户的购买动作。运营要看产品属性和营销方式。

但是现在很多企业的数字化大多是为了数字化而数字化，根本不检查自己的产品和营销方式。

举个简单的例子。为什么员工不想用SFA，就像经销商不想用零售店不想被替代一样。员工更不愿意使用所谓to B系统的原因是，一旦不方便自己控制终端，终端就能看到各种费用，商家利用信息不对等无法合理分配自己的费用。再者，在终端客户看来，企业员工除了配送，还有另一个职能，就是为终端客户安排面条和库存。目前更多的是员工负责补货，也就是可口可乐的销售人员，因为别人的销售都在那里。即使可口可乐每年推10款以上，还是需要业务员去拿新的。

事实上，在零售传播的教育下，所有的企业都建立了自己的“道路”。由于修路，每条路都不一样，a B端需要打开太多订餐软件或者小程序才能订餐。当快消企业已经和零售通进入一个轨道，大家都意识到修“路”的好处，零售通要做的就是如何把这些“路”修得更宽，运更多的货，让终端在一个软件里装卸所有产品，让企业的经销商发货，让业务员的服务更到位。

也就是说，我们不“监控业务”，“控制厂商渠道”，也不更换“经销商”，我们只是做一条“基础设施之路”，借助这条路推出一些成功的新产品。

其实零售传播也有类似的成功案例。例如，RIO已经成为零售店的新爆款产品，销量一直在稳步上升。如今的低度果酒热潮也离不开零售店及其城市合作伙伴。

这也是为什么外界说2019年零售额将突破100亿，并提出2020年的目标是让1元钱盈利。

然而，这一切都在2021年结束了。

相比零售，社区团购真的是一道好菜吗？

阿里集团一直是旁观者，也就是背后的投资人(比如十大俱乐部)。现在我要自杀来抢“小哥哥”的饭碗。

那么，社区团购的逻辑对吗？真的是所谓的B和C的融合吗？一旦零售传播成为终端门店的比价工具，社区团购会成为消费者的比价工具吗？零售的成功在于我们始终得不到各大知名厂商的配合，大家都在防范。

同一个社区团购能拿到厂家赠送的产品吗？显然，厂商对“联想”视而不见。而厂商的产品有多少在消费者手里？有，但显然没有流入B端的多。曾经的“社群”靠人头和会员卖生鲜，现在变成了经销各种快消产品。

社区团购的目的是烧钱获取更多的GMV(商品交易总额)，换取上市，是为了眼前利益。这与企业的长远发展是矛盾的。

同样，社区团购是让消费者“走5米取货”，消费者可以走5米。这不就是以前去社区店的节奏吗？这些app给出的信息不就是为了把之前的DM传单放进手机里吗？

一开始是平台让消费者偷懒，现在是平台让消费者勤快。什么是消费者？

但社区团购的烧钱节奏，不是零售能比的。零售跟新渠道是二重唱，因为逻辑问题成本不多，不然不会变成单纯的比价工具，宣传不到位。你的城市合伙人不发工资，挣钱。

但是对于社区团购来说，你得把组长养起来。就算你不养组长，那么多企业也会在你之前结束。你做的是烧钱“不限量”。美团，滴滴，拼多多，都喜欢这个蛋糕。你确定能赶上这波吗？

其实零售传播已经改变了企业的习惯。离成功只有一步之遥，但现在必须重新开始...