作者:袁来

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生意越难做，经销商越应该思考未来2-3年的生意怎么做。尤其是在这个新零售崛起，线上电商堵，B2B电商抢的时代。

【/s2/】关于一个区域市场的经销商演变，已经有人预言过“新分布”，大致可以分为三类:第一类品牌运营商；二类运营商；第三类区域供应链企业。

坦白说，一个区域市场的区域供应链企业比较少，大概1-3家。相比较而言，做区域供应链企业的条件和要求会相对较高，这种路径对于大多数经销商来说并不是最佳选择策略。做品牌运营和品类运营相对容易。结合现有积累的分销资源，做一些方向性的调整是不错的选择。

【/s2/】品牌运营商，简单理解就是与某上游品牌达成深度战略合作，成为指定的当地运营商，占经销商业务的50%以上。

常见的品牌运营商如伊利、蒙牛、农夫山泉、金龙鱼、奈斯(独家销售)等品牌的经销商。这类经销商的经销项目基本都是1+n结构，1个核心战略品牌，N个未知产品。主要类别有饮用水、乳制品、粮油等。

经销商在一线终端的战略打法，销售推广基本围绕核心战略品牌，其他产品辅助，顺便销售。

【/s2/】以上为品牌运营者，以某战略品牌的落地销售服务为指导。而品类经营者则是以某个品类的整合为导向，最大限度地占领终端卖场的品类货架，挤压竞品，然后调整产品结构，推高销售新品，获取利润。

常见的品类经营者如:休息食品、百货、日化、调味品的经销商。当然，以上品类都是“大类”，还可以进一步细分为“小类”，比如口腔、纸品、家居清洁、个人清洁、面包等等。该品类运营商的分销SKU数量往往能达到1000个以上。

【/s2/】未来2-3年经销商的主流演变将走向这两类经销商。基于这两类经销商，我们来看看经销商的核心盈利逻辑。

品牌运营商是“1+n”的分销结构，赚钱的核心取决于战略品牌的分销。这里有两个重点，第一种分配方式；第二，内部管理。

1。分配方式决定是否赚钱

单一的品牌经销，无论规模有多大，如果还在批发模式，在现在的时代几乎是赚不到钱的，而且只代理一个战略品牌(这个战略品牌90%是知名一线品牌)，其畅销产品的价格体系非常透明。如果只做仓配和资金筹集，很容易被“甩手”的价格挡在门外。所以，减二批，直接控制终端，是每个品牌运营商必须走的必经之路。

这时候很多经销商担心，如果放弃第二批直营终端，可能根本支撑不了人和车。是的，如果只做知名品牌的畅销产品，真的很难盈利。然而，知名品牌并不只有畅销的产品。一线品牌基本上每年都会推出几款，十几款新品。

要成为品牌运营商，核心不仅仅是做出畅销的产品，上游厂商希望经销商能不断“推高、推新”。如果经销商卖不出新产品，即使畅销产品卖得再好，也很难盈利。

前段时间拜访了一家专营Nais品牌的经销商，只做Nais全系列产品，年净利润居然能达到10%以上。他的核心利润来源不是畅销产品，而是围绕品牌的新产品和非畅销产品。一个地级市场，专职一线业务16个，直营终端，甚至市场下沉到乡镇一级市场。

2。内部管理决定是否赚钱

单从前端毛利来看，品牌运营商的毛利空非常有限，尤其是伊利、蒙牛、金龙鱼等知名一线品牌的分销。所以很多经销商开玩笑说，赚钱“省”了。

很多厂家开始向经销商鼓吹“降本增效”。这背后的核心是前端毛利有限，经销商必须向后端管理寻求利益。管理的核心不是一味的降低成本，而是提高效率。尤其是一线人员的拜访推广效率和后端仓配人员的服务效率。

比如，乳制品经销商要想实现盈利，关键是看新鲜度管理，新鲜度管理直接体现在大货龄的换货管理上。对于较老的商品，如果还是采用“统一回调仓库验货审核，然后集中回调到KA店或一些小店进行特价和赠品销售”的方式，两次物流搬运，再加上分散的业务时间和精力，利润非常有限。

阜阳一家蒙牛经销商和谐贸易通过调整货龄管理模式和SFA工具的流程监管，直接让货龄大的货在市场上换货，不用回仓库。相比2018年的转让率，2019年平均减少30%-40%，多了近百万的净利润。

还有一家金龙鱼经销商，鸿业恒大贸易。在三线城市辽宁鞍山，通过一级业务的薪酬和分红制度管理，一级业务的平均薪酬已经达到8000元以上，贸易公司整体盈利水平远超同行。

品牌运营商要想盈利，要么直接运营终端，推上去卖新的；要么以降本增效为中心，做好终极管理，向管理要效益。

与品牌运营商相比，品类运营商赚钱的逻辑是通过产品整合和产品矩阵来实现的，而不是看商品单一的差价。

一般来说品类经销商的产品结构是3-5个一线知名品牌，加上该品类下N个非知名品牌或者一线品牌的非畅销产品。一般来说，经销商并不指望最畅销的产品盈利，而是通过N个不知名的产品来盈利。

这时候一线品牌的核心功能就是连接终端，保证足够的客户关系和粘性，然后在进入市场后增加未知商品的进入率和在终端货架上的布局展示比例。在这个过程中，逐渐增加这个类别的SKU。

一位休闲食品经营户告诉我，“对于下游小店用户，我不太看重单店销量。我考虑的是如何占领小店休闲食品的货架，如何提高SKU的比例；对于上游品牌，除了把握几个核心主流品牌，我关注的是零食品类中哪些产品比较受欢迎。不断推出新产品，满足小店的盈利需求。”

其实聚焦不同品类，终端玩法是有区别的，比如纸制品。陕西百汇商贸总经理聂必全先生曾在新经销机构举办的“经销商落地成长班”上分享过。他做的是纸品品类的分销，通过几个一线品牌的联合，实现终端的抢占。

他举了个例子。2016年，a A品牌约占当地40%的市场份额。为了进攻市场，“干掉”一个品牌，当年亏了200万。但是第二年，A牌就没了，亏损的200万只用了一年就赚回来了。

品类分布，相对来说，更像是阵地战。竞争对手不仅是品牌商，还有当地的同品类经销商。经销商想赢的不是厂家，不是终端，而是同类经销商。

在新分销看来，品牌运营商还是厂家主导，品类运营商还是经销商自己主导。与品牌运营商相比，品类运营商抗风险能力更强，盈利能力更高。后期《新经销》将围绕品类经营者的角色，推出系列报道，为更多的经销商在经营方向上提供更实际的案例。

坦白说，无论是沿着品牌运营商、品类运营商还是区域供应链企业的方向，经销商都必须重新规划自己的业务，结合自身的资源、能力和外部市场环境。

上个月，市场营销之父菲利普·科特勒(philip kotler)来到中国发表演讲，他说，“五年后，如果你还这样做生意，那离倒闭就不远了！”对于经销商来说，如果你还是经销商、仓库分销商、资金供应商、批发商，关门真的离你不远了！