截至6月底，永辉超市的开仓数量已近20家，涉及从福州(10家)到北京、上海、重庆、成都等城市。

商业观察报一直在关注永辉仓的发展。自从被报道开了第一家仓库，到现在一个多月，永辉仓库的整体客流还是不错的。第一仓店福州奥体店的周销售额能达到500万元，福州福新店也能达到500万元的周销售额水平。福州其他后续仓库现在也处于爬坡阶段，大量门店的周销售额水平目前也能达到300万元左右。

对于永辉仓，商业观察报理解为这是重塑生鲜流量价值的“大招”，但决定其最终成功的核心因素是流量完成后，后续的供应链效率和运营效率能否适应和提升。所以永辉开了大仓库店之后，马上要做的肯定是供应链升级，数字化升级。

这也是大卖场转型升级的一条路。通过减少供应商，专注核心单品，提高精准选品能力，增加商品流量，提高销售营业额，让大卖场回归“天天平价”。

所以，如果永辉目前测试的仓库模式贯穿始终，其应用市场会更大空。

因为目前超市品类的主要业态和最大的市场份额拥有者还是大卖场，如果大卖场能够成功升级，这是一个很大的市场。

因为大卖场做的是老百姓的平价商业和日常生活需求，如果要把大卖场升级为“好市多”，满足中产家庭的消费升级需求，跨度会有点大，不是所有大卖场都能转型的。因此，大卖场更现实的出路是从效率切入，将业务流程重构回“日常平价”。

一个

值

整体来看，永辉的仓储式门店是基于流量和效率进行升级的。

目前有六个方面的价值。

1。降低了投资成本。

升级后的仓库模型，切割箱展示，工业货架展示等。采用本发明，设备和工具的投入简单，可以大大降低投入成本。

2。客流大大增加。

仓储式是大卖场的零售经营模式，已经升级为仓店一体、批零结合、线上线下融合、一店一平台的经营模式。

驱动力是流量和效率。

从流量入手，先放大流量释放效率值。效率的表现就是通过提高精准的产品选择能力来促进动态销售的周转。

流量端，仓储式门店的定价策略是实现天天平价，件批发价，不依赖促销。

聚集了公平的客流，靠流量解决利润。

具体来说，比如原来大卖场的保底日销售额是25万元。升级到仓库后，生鲜毛利下调7、8个点，对应的保底日销售额可能在50万元左右。

如果成功，在客流层面，会产生很强的“虹吸”效应，可以大幅提升市场份额。店铺的辐射范围也大大扩大了。从目前的运营来看，永辉仓库可以吸引5公里以内的客户，或者坐公交车，或者开电瓶车。这也需要很大的仓库面积和停车区域。

永辉的仓储门店大多由经营压力相对较大的大卖场改造而来，改造后客流明显提升。客流增加，销量上升后，周转快，后续利润来自供应链。

比如通过精准的选品来增加商品的流量，实现薄利多销(20%的产品可以实现80%的销售额)。比如可以和供应商谈永辉的专项付款(主要针对100个品类，生鲜永辉以自营为主)。有市场人士表示，按照目前的情况，永辉五个仓库的容积可以和一个山姆店的容积相当，所以当然可以和国际供应商谈，仓库模式可以适配，提供专属支付和直供价。

比如多卖永辉自己的产品。目前永辉仓库自有商品明显增加(富平供应链商品增加)。

流量变大后，永辉的供应链改革马上开始。

3。效率

永辉店经营的SKU变得精准专注，也带来了商品销售率的提升。

但这是一个不断完善、不断攀升的过程，逻辑就是“带货找人”的逻辑。也就是说，通过更少的商品和更精准的选择，主动发掘和匹配用户的需求。而不是过去那种卖馅饼的模式，什么都不卖。

比如永辉的仓储式门店，减少了供应商的数量，大量品类的供应商从几个减少到1-2个。

以非标家禽为例。以前一个店有两个非标禽肉的供应商，但是只有一个仓库。这需要很高的供应链，但也意味着我们可以更好地与供应商形成合力，共同成长，与供应商的博弈会减少。所以供应商也愿意做低价，一起做流量。

从永辉仓的经营业绩来看，虽然很多供应商只供应少数几款产品，但都会推一款毛利为负或接近负毛利的爆款产品。

对于供应商来说，和永辉仓合作就是独家销售。流量做起来后，他们是最大的受益者，未来的利润也有保障。

就永辉而言，仓储式店铺正在迫使其供应链升级，更少的供应商可以让供应链部门更精准地选择产品，从之前复杂的谈判和选择过程中解放出来，从而专注于真正选择产品和采购有价值、高性价比的产品，实现“找人拿货”，专注于提高销售率和库存管理效率。

4。提高质量管理水平。

生鲜质量管理，关键在于进货的质量控制，以及商品流量大，周转快。

商品流量大，周转快，新鲜品质有保证。

仓库的货流和营业额上去后，生鲜的竞争力大大提高。因为更好的新鲜度表现，不仅能获得高毛利，还能吸引大量客户。

低周转和低周转会占用更多的劳动时间，增加损失控制的压力。

5。改善库存管理。

永辉仓没有后场仓，门店销售和库存、后场一体化，提高了商品的周转效率和员工的补货效率。门店挑库合并还可以减少后场投入，增加人力成本，提高员工工作效率。

门店整合对于家居业务的发展也非常重要。以前大卖场大多在店内设置一块区域作为独立的前置仓，将快消商品放入前置仓执行线上订单。补货逻辑是店家会给前仓补货。但是这种效率不高，物品也不能太丰富。

永辉的仓库会把门店、后仓、前仓融为一体。那么，这样可以提高商品丰富度，拣货效率，降低家居商家的缺货率。

根据福州奥体店的情况，商业观察报了解到，奥体店每天的家居订单可以在2000单以上。想要做的更好，其实是可以实现的，但是永辉仓储门店的思路是以做强门店为主，到家为辅。

6。改善服务。

改造成仓储式商店后，成为仓店合一、批零结合的典范。门店渠道拓宽，营业面积增加。这些都可以提升顾客的购物体验。

永辉店还增加了很多服务环节，比如帮顾客推购物车，下雨天免费送水送雨衣。

这样会增加一些成本。比如增加一些服务人员。

但是这些成本是可以覆盖的。只要能增加客流和销售额，就能降低整体成本率。

II

技术

从上面列出的价值观来看，永辉仓目前核心竞争力的外在表现就是价格优势，让大卖场回归“天天平价”，所有商品都是“批发价”。充分发挥体积和存储的优势。廉价“演出”不再是过去大卖场的促销模式。

这种模式是为了在市场导入期降低毛利率来增加流量。后续支撑在于释放供应链效率和运营效率。

因为只有先放大交通量，才能释放效率值。流量不大的时候，效率再高也没用。

所以后续的关键在于供应链效率和运营效率能否及时提升。

这一块主要是技术和数字化驱动。要通过技术提高自动化水平和效率。

以供应链为例。仓储式门店转型后，对上游供应链的要求更加严格，而不是大卖场之前卖什么。

因为供应商少了，物品要更集中，才能增加商品流量。如果物品太多，搬家销售的周转效率肯定不高。那么，在减少和专注物品的过程中，精准的选品能力是最关键的。

这一块没有数字能力是做不出来的。

一方面，要保证选择的产品是消费者喜欢的产品，否则产品降价后，消费者不会买，销售的营业额依然不高。如果是消费者喜欢的产品，产品单品的聚焦可以大大增加产品的流量，提高销售的营业额。

这就是以前说的“货找人”，而不是大卖场模式的“人找货”。

怎么找货？

只能靠数据洞察和数字化能力来驱动。需要高效、自动地匹配供给和需求。

另一方面，需要能够指导供应商进行商品研发，产业链高度协调。

减少零供博弈，形成合力共同成长，不失为一个好办法。

但再好的想法也需要实现。不仅是零售商需要具备强大的数字化能力，零售商还需要赋能其供应商提升数字化水平，从而实现协同效应。

这包括给供应商和消费者画像，通过数字化环节提高供应链的稳定性，提高产业链的整合、协调和自动化响应水平，增加产业链的透明度，减少腐败，挤出灰色利润等。

简单来说，我们应该能够让每个人变得更好。有激励和约束机制，让大家变得更好，更有效率。如果只是耦合捆绑，没有促进相互促进的机制，一个品类的竞争力可能会下降，而不是过去和多个供应商合作到一个供应商。

所有这些都需要由数字化能力驱动，建立自动化流程、激励和约束机制。

永辉目前专注于这一块。从《商业观察报》的了解，永辉最近做了很多颠覆性的改变，有了很大的提升。

永辉的组织和人员都经历了多次调整。它不断优化组织能力，为数字能力奠定基础。

永辉新的信息管理系统已经测试并投入运行。从一些初期反馈来看，可以有效降低管理成本。

永辉首家仓储式门店奥体店实现了线上线下库存打通，仓店合一。以前，永辉为了做家居生意，还是会在店内设置一个区域作为独立的前置仓，用这个独立的前置仓来提货和执行货物。现在，数字化能力已经让永辉仓实现了真正的仓店一体化，整个门店就是一个前置仓，可以实现订单和区域的分拣合并。

但或许最关键的是，永辉的生鲜运营能力可以支撑永辉数字化能力的快速提升。

需要数字化的应用场景。如果你自身业务能力不强，数码功能可能没那么大。零售商目前似乎很少使用互联网公司的数字中端服务，因为中端考验的是自己的运营能力，需要和自己的业务有很好的匹配。你自己的特色、能力、优势要融入到中端，形成自己的特色和竞争力，通过数字化工具放大自己的优势。

也就是说，别人带给你的，你不一定能用。零售业务能力弱，对零售理解弱的企业的中间阶段可能不好用，效率提升的价值不明显。

从这个角度来说，只要永辉的生鲜运营能力保持在行业顶尖水平，永辉的数字化也是有机会跑出来的。

商店可能会增强永辉的数字化能力。