简介

Wallace是通过模仿麦当劳和肯德基起家的，现在它的门店比mainland China所有麦当劳和肯德基门店的总和还要多。

从一个濒临破产的品牌到今年营收超过25亿。华莱士是如何反击的？

前不久，有着茶界品多多之称的米雪冰城，因为突破了万店规模，在网上掀起了一波存在感。在餐饮界，还有一位实力玩家，也被称为“快餐业的拼多多”，这些年一直在努力。是中国最大的西式餐饮连锁华莱士。

作为一个生活在一二线城市的人，习惯了被麦当劳、肯德基包围，很容易对华莱士的崛起一无所知，观察者也是如此。直到两年前在家乡的十八线小城看到华莱士，才惊讶于华莱士竟然有如此强大的穿透力。当时，开业不到一年的华莱士已经成为镇上年轻人约会的必去之地，也是当地孩子们向往的美食天堂。

△华莱士专卖店

这些年来，华莱士已经悄悄渗透到全国各地。无论是在十八线小镇的街头，还是一线城市的外卖平台，在很多麦当劳、肯德基都不愿意布局的乡镇，快餐的开创者华莱士无处不在，给小镇的年轻人带来了无数的欢乐。

华莱士有多少家店？网上公开数据显示，华莱士门店数量已达12000+。可能很多人对这个量没有任何概念。我们通过观察你来对比一下。

截至2019年底，肯德基在中国大陆拥有6534家门店，而麦当劳拥有3383家门店。也就是说，比华莱士知名度高得多的肯德基和麦当劳，其内地门店还没有它们加起来的多...

美团点评发布的《中国餐饮报告2019》显示 Wallace在2018年全平台总订单量排名第一，超过郑新鸡排、麦当劳、肯德基。

作为一个农村“肯德基”，一个价格杀手，一个快餐业的拼多多，你可以说它不那么好吃，但不能否认它的生意不好，更不能否认它是以量取胜，以市场下沉取胜。麦当劳肯德基强势入华后，硬生生的杀出一条血路，成为国内快餐市场万店规模的宝藏品牌。

1

模仿肯德基

拥有12，000多家店铺的连锁巨头

如今，华莱士的门店遍布全国多个省市，是当地最大的餐饮连锁巨头之一，拥有12000+ 门店和 10万名员工。然而，麦当劳和肯德基用了不到19年的时间就以惊人的速度扩张。

它究竟是怎么做到的？这一切都得从它的创始人说起。

1。辞职下海做生意开第一家华莱士店

温州是中国最具商业头脑的城市之一，是华怀玉和华怀庆的出生地。上世纪90年代，华怀庆中专毕业后，做了八年会计。那时候温州人开始在全国卖皮鞋或者炒房。许多人在家乡赚了钱，盖了房子。

这让华怀庆按捺不住，于是他也辞掉了会计的工作，拿着多年攒下的8000元开始下海经商。他卖过领带，开过鞋厂，摆过摊。几年后，华怀庆也赚了些钱，但在他看来，始终只是小生意。

△华莱士店，红饭品牌研究院拍摄

就在这时，肯德基、麦当劳开始进入国内一线城市，新潮的吃法、亮眼的装修吸引了无数消费者。与此同时，中国也出现了一波洋快餐的竞争。不时有企业打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。

敏锐的华怀庆捕捉到了商机。2001年，他和哥哥华怀玉一起集资8万元，在福州师范大学门口开了一家福州师范大学的餐厅，卖洋快餐，并给它起了一个很洋气的名字——Wallace

2。一人开一辆捷达，“假货”危机”[S2/]

当时选择做洋快餐，取一个和洋快餐很像的名字，是走在了当时大多数人的前面，这一切都来自于创始人的商业敏感。那时候的中国一线城市，肯德基、麦当劳遍地花，连门都破了，二三线城市只能看着他们吃，四线城市很少听到他们的名字。

华清发现，二三线城市的人对肯德基、麦当劳趋之若鹜。于是他决定利用肯德基和麦当劳还没有扩张到二三线城市的时间空差异，模仿他们的产品和商业模式，抢占当地和县级市场。

他们做的和肯德基一样，定的一样的价格，设的一样的儿童乐园，甚至有几个伙伴不开玩笑也不能离开肯德基。“如果以后华莱士能像肯德基一样在中国开20家店，那一天会多美好！到时候一个人买辆捷达！”

“一开始，华莱士完全照搬了麦当劳和肯德基的模式，营业面积超过300平方米。虽然来的孩子不多，但是也有一个很大的儿童乐园。产品价格也很高，汉堡从8元卖到10元，可乐从4元卖到5元。”但华怀庆很快发现了瓶颈:“单价很高，但销量很少，日均营业额只有2000元左右。扣除成本，不亏不盈。"

华清意识到单靠抄袭麦当劳和肯德基走不远，于是想通过降低单价来提振销量，但遭到同行的强烈反对。大家都劝兄弟们:“千万不要降价，汉堡要卖这么贵，大家都这么卖。”

然而，在他们找到任何对策之前，危机悄然而至。华莱士7个月前刚成立的时候，德克士就开在华莱士的斜对面，让华莱士原本就不理想的营业额直线下降，店面处境艰难。

这也是当时大多数做洋快餐的本土品牌面临的困境。盲目的冲，盲目的模仿，这些弱势企业在快速的倒下，有很多人跟不上，直接关店。最典型的案例就是红高粱、荣华鸡等快餐连锁品牌。处于生死关头的华莱士幸运地活了下来，这要感谢两兄弟的一个诡计。

3。定位廉价汉堡并成功反击

此时，两兄弟意识到华莱士已经到了生死存亡的临界点，要么死，要么杀出一条血路。他们选择了后者，决定赌一把。既然做不了高大上的肯德基，那就做低配版吧。

于是，他们果断推出了“特价123”的大促。什么是「特价123」？简单来说就是可乐1元，鸡腿2元，汉堡3元。面对对手的压力，这步棋真的很高明。直接华莱士当天成交额从2000元涨到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。华莱士第一次在门口受到人山人海的欢迎。

△华莱士店，红饭品牌研究院拍摄

虽然促销本身就是“赔钱赚吆喝”[S2/]，但是排队的场面还是引起了飞轮海兄弟的思考:第一，麦当劳、肯德基能在中国攻城略地，说明汉堡、炸鸡产品本身就有强大的生命力和广阔的市场；第二，中国的一个现实是，80%的普通市民消费能力还是有限的，10块钱一个汉堡不是不喜欢而是买不起；第三，特123战役之所以赔钱，是因为没有成本优势。

一天做10个汉堡需要一锅，500个汉堡也是一锅。如果这锅的固定成本平摊在每个汉堡上，成本差异会有多大？锅是这样，座位、店面租金、装修投入也是这样。如果能通过开1000家店的规模优势来降低边际成本，这种商业模式就可以顺理成章地成立。

△华莱士店，红饭品牌研究院拍摄

基于以上三点，华怀庆得出了一个结论“既然麦当劳是欧洲国家普通人消费的，我们华莱士为什么不做一个所有中国人都吃得起的‘廉价汉堡’呢？”于是，“平价策略”开始被运用到华莱士门店。

把价格控制在麦当劳、肯德基的一半以下；在门店选址上，主动避开昂贵的核心商圈和一级路段；摒弃“大而全”的商圈，不设儿童乐园；门店采用统一采购，统一设计，统一流程。这样的组合拳让濒临死亡的华莱士奇迹般的活了下来。

最后，华莱士用了三年多的时间逐渐摸索出一套适合中国国情的“廉价汉堡”经营模式。到2005年华莱士5周年的时候，在福州已经开了100家店，也定下了“奋斗10年”的目标。

2

从一家店到年收入25亿

找到了正确方向的华莱士开始进入发展的快车道。从福州开始，他在全国各地开店。发展速度有多快？2014年1月，全国有4800多家连锁店，到2018年底，这个数字已经达到10000家，现在门店数量超过12000+。

营收方面，华莱士的表现同样抢眼。2016年，华莱士的瓦氏食品在新三板挂牌，其财报显示，瓦氏食品2015年至2019年营业收入呈上升趋势，2019年营业收入达到25.5亿元。2015-2019年，华氏食品的净利润也呈上升趋势，2019年净利润达到5460万元。

从濒临破产到成功逆袭，在国内开了上万家店，年收入25亿。华莱士是怎么做到的？

1。草根定位一炮而红

草根定位是华莱士的杀手锏，也是其核心品牌基因。观察君的分析显示，在餐饮行业，近几年门店数量迅速增加的餐饮品牌，几乎都有一个共同点:草根定位。华莱士、郑新鸡排、蜜雪冰城、书和烧仙草等。他们深陷廉价赛道是为了快速脱离圈子。

(1)用奇偶策略做一个圆

草根定位首先体现在其质优价廉。价格低、质量不差的东西对消费者有很大的诱惑力，这也是华莱士能迅速在全国遍地开花的主要原因。正如店内标语所说，“同样的汉堡，半价”。在肯德基，十块钱只能买到一盒薯条，但在华莱士，十块钱就能吃到三个汉堡。很多肯德基和麦当劳的菜几乎都能在华莱士找到，价格比他们便宜一半以上。

同时华莱士在品类更新和推广方面也没有落后。肯德基有五头嫩牛，华莱士也有，麦当劳有一个馅饼，华莱士紧随其后。推广手段一次次丰富。每逢7号(7号，17号，27号)，买一送一，会员日单品6折，结合周二5元的汉堡，周六9元的两个鸡翅，周日10元的三个汉堡等眼花缭乱的打折活动，要说对人没有吸引力肯定是假的。

(2)农村包围城市的路线

当麦当劳、肯德基在一二线城市攻城略地的时候，华莱士采取了迂回策略，从农村包围城市，进攻下沉的市场。这种农村包围城市的战略主要体现在以下三个方面。

在战略路径上，从农村走周边城市错位竞争，以弱竞争、无竞争的三线及以下城市为重点；在门店位置，主动避开核心商圈和租金高的一级路段，选择租金低的二级路段和小区；从店面面积来说，少数员工专注于小面积店面也能成功经营一家店。

△华莱士店，红饭品牌研究院拍摄

选择三线及以下城市，既能避免成为肯德基、麦当劳的“刀下鬼”，又能享受这些地方便宜的房租。下沉市场虽然人数不如一二线城市，但优势在于时差，可以抢先占领。

而且随着华莱士前期抢占二三线城市的部署基本完成，华莱士的门店也开到了一二线城市，但基本都避开了黄金商圈。

依靠这种农村包围城市的路线，华莱士在巨头云集的西式快餐赛道中脱颖而出，逐渐建立起自己的快餐王国。

2。福建模式成为快速扩张的利器

华莱士可以“无敌”在这么多城市开12000+店，实现“百城万店”的目标。表面上看是其低价策略的成功，实际上是由于其独特的商业模式。那就是以“门店众筹、员工合伙、直营”为核心的“合作连锁模式”，现在有了专有名称——福建模式。

(1)合作链模式

“咨询费、白菜价、门店众筹、员工合伙、直营”的合作连锁经营模式，是脱胎于传统加盟、直营模式，更适合福建小型餐饮企业快速发展的新型经营模式。

而这个模式也是华莱士前期碰壁后总结出来的。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马”，很快发展了七八家加盟店。但很快发现，绝大多数加盟店没多久就倒闭了，活下来的很快与总部分道扬镳，另起门户。

华清分析问题说:“你赚了2万，加盟商就亏了20万，从社会投资的角度来看是18万。参考巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，走不下去。”所以华怀庆很快就不加入了。加盟的方式不可行，传统的直销显然不现实。如果一次开一家店，速度太慢，店越多，管理成本越高。他在思考能否找到不同于直销和加盟的第三种扩张模式。

这时，他们想到了一种新的商业模式。即发挥员工智慧，以合作、合资的方式支持员工开发新店。简单来说，华莱士通过店铺众筹将股份下放给员工或外部合伙人，与公司形成利益共同体。华莱士提供技术、原材料、物流、品牌输出等方面的支持。，通过直管保证运营标准的统一，配合店铺众筹，优势互补，双向持股实现深度合作。

众筹有两种。内部众筹就是把公司高管、核心店长、员工变成“同路人”[S2/]，也就是从雇佣关系变成合伙关系。外部众筹是指将供应商、店家等利益相关方纳入众筹。比如华莱士参与8 ~ 10家上游供应链企业。

所以华莱士的店不属于一个人，而是属于一个团队。团队里有人负责原料供应，有人负责运营，有人负责物流。虽然分工不同，但是利益捆绑在一起，比股权激励更现实。更有效地发挥了大家的主人翁意识，形成了华莱士独特的共赢文化。

在红Meal.com创始人陈红波看来，“一命二、二命三、三命一万”的合作连锁模式成就了华莱士的今天。这种帮助员工养鸡，然后从中取少量鸡蛋的方法，是华莱士实现快速扩张的核武器。

借助这种低成本、高效率的业务扩张模式，华莱士的门店快速增长，成功实现了他十年一万家门店的目标。后来，这种模式也被福建的餐饮企业广泛采用，并逐渐走出国门，成为家喻户晓的“福建模式”。

(2)整合产业链

随着华莱士的店铺达到一定规模，聚集的资源越来越多，华莱士已经通过卖汉堡薄利多销赚到了钱。经过19年的发展和积累，华莱士不仅是一家依托数万家门店和投资平台的行业整合中的快餐企业。形成了以品牌为核心的生态供应体系，供应范围涵盖装修、食材、培训、管理等方方面面。

在供应链之战的最后，所有企业无一例外地陷入供应链之战。谁的供应链强，谁的效率就更高，获胜的筹码就更大。1000+门店的规模，给了华莱士对供应商的超级议价能力，从而保证了终端门店的市场竞争力。

理论上，华莱士可以深度整合所涉及的每一个行业，每一个行业都是一个巨大的市场。比如华莱士拥有十几家面包制造企业，这些企业不仅供应华莱士的需求，还向国外供应产品。巨大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，而且每个面包厂可以为企业贡献数百万美元的利润。

这样，优势资源向强者集中的“马太效应”使得华莱士的商业模式越来越优化。如今，华莱士更大的梦想是做一个创业平台，帮助更多的小餐饮品牌发展，并制定了10万+的新目标，计划孵化100个品牌，每个品牌要有1000家门店。据了解，很多福州小餐饮品牌都从中受益，比如玛格丽塔，在华莱士的帮助下，每年可以新开200多家店。

3

华莱士的瓶颈与焦虑

依靠草根定位和合作联合经营的模式，华莱士从一个小店一步步成长为当地的快餐巨头，造就了万店的快餐巨头，其发展速度之快让所有人瞠目结舌。但不可避免的，它也有自己的缺点和焦虑。

1。遭遇发展瓶颈

观察华莱士近五年的营收，君发现虽然整体营收呈上升趋势，但后期增长趋势明显减弱。这说明华莱士遇到了发展瓶颈。当三线及以下城市的门店几乎饱和，受众对价格变得不那么敏感，而肯德基、麦当劳现在也逐渐向这些地方扩张的时候，华莱士还在盲目跟风“跟风不创新”，它的路必然会越走越难。

与此同时，靠模仿洋快餐起家的华莱士，在消费者眼中始终无法摆脱“山寨”的标签。再加上在品牌运营和产品创新上的投入不足，华莱士一直无法打造低价之外的品牌形象。

虽然华莱士从去年开始重新设计了logo，调整了店面风格，但相比肯德基、麦当劳紧跟时尚潮流、频繁推新品的快速迭代模式，华莱士在这方面一直过于传统和缓慢。就连创始人华怀庆也不得不承认，华莱士在产品、运营、管理、服务、体验等很多方面都没有做好，华莱士今天依然存在很多问题。

此外，业内有消息称，华怀庆近年已退出华莱士的具体管理，但退出原因和时间不详。如果消息属实，可能会对华莱士未来的发展产生一定的影响。

2。食品安全隐患如影随形

说到华莱士，食品安全也是一个无法回避的话题。曾经网上流行一句话，华莱士有泻药属性——当然，这可能只是一种嘲讽，一种调侃，但在虎扑、虎扑等论坛上已经成为一种政治正确。

△大众点评对华莱士食品安全的负面评价

观察君在大众点评上对华莱士店的评价，也可以看到很多关于食品卫生的负面评价。对于这些评论，华莱士没有任何官方的回复或承诺。如果在网上搜索“华莱士食品安全”这个关键词，可以看到全国各地无数店铺发生食品安全事故的新闻。这些都说明华莱士的食品安全不到位。

△网上对华莱士食品安全的负面评价

消费者希望便宜不难吃，但不代表服务和质量会打折扣。作为一家在全国拥有上万家门店的巨型连锁企业，如果连基本的食品安全环节都控制不了，怎么谈发展？

正如知乎在上次的回答中所说，如果质量控制、员工素质、员工培训、管理水平都没有按照统一的标准来维护。也不重视培养企业文化，维护品牌形象。消费者只要遇到合适的替代品或者价格更低的同类产品，就会毫不留恋地离开。

或许对于此时的华莱士来说，相比门店扩张，完善管理监督体系，杜绝食品安全事故，提升自身品牌竞争力，显然是更为迫切的任务。

摘要[/s2/]

凭借草根定位和福建模式，华莱士在肯德基、麦当劳等对手的夹击下，开启了一条全新的道路，从一家店扩张到12000+家，用了19年时间打造了一个本土快餐巨头。现在，它已经不是一个简单的快餐品牌，而是一个整合餐饮供应链的生态系统。未来，我们期待它会如何发展。

来源|餐饮品牌观察

撰稿|椰风

设计|黄丽晖

参考资料:

1.华莱士变身倒置版麦当劳？|有为金融

2.华莱士万店底层逻辑与顶层设计|智胜餐饮战略品牌咨询

3.山寨，低价，中国有几个华莱士？金融早餐

4.中国的华莱士，你不知道他比你有钱在哪里！青年意外收获发展协会

5.实现华莱士12000家门店的福州小餐饮连锁模式！|餐饮O2O

6、12000家店，不要加盟！是如何成为中国餐饮连锁“隐形冠军”的？|餐饮老板内参