今天是单仁行陪伴你的第1173天
最近，一位顺丰快递员遭到恶意投诉后，他没做错什么，却被顺丰处罚了。
气不过的他竟然吞了40颗安眠药自杀，好在及时抢救，现在已经出院了。
顺丰老板王卫在知道这件事后就表示，这是制度出了问题，这是公司的责任也是他的责任，他一定会给大家一个满意的交代。
而在这次事件里，快递员企图自杀的原因，居然是惩罚太狠了，除了扣行政分，还要调区域。
要知道在顺丰，每位快递员入职后有20分的行政分，它除了是内部晋升的必备条件，还是一块“免死金牌”。
分一扣完，快递员立马走人，而且扣了还很难补回来。
只不过，这样的事例在顺丰并不少见，只要涉及服务态度的，会被直接扣掉五分行政分。
即使是因为客户心情不好遭到投诉，快递员也要甘心受罚。
那么问题来了，在这么严格的考核制度下，为什么顺丰的服务态度、物流速度还是有口皆碑呢？
这还得因为他们的奖励机制，既走“胃”，也走心。
之前网上就流传，一个顺丰的快递员在某家公司发飙说：“我一个月工资1.5万，会为了你这2000块钱的礼品丢这个饭碗吗！”
有趣的是，可能还不止一万五。
顺丰的奖惩机制说来也简单，总结起来不到20个字：
物质上不亏待、精神上要重视、企业底线不能碰。
我们一个个来说。
什么是物质上不亏待？
顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司，多劳即能多得。
除了计件工资，顺丰快递员薪酬还从直接薪酬和福利两个大的部分来设计，有工资有奖金，有福利，与绩效挂钩。
没有白拿的高薪，但却是打造成了员工最珍视的工作。
毕竟对于员工来说，撇开利益谈人性，就是耍流氓。
那什么是精神上要重视呢？
我们可以把它看成是，集团与员工形成了命运共同体关系。
这种共同体现在早期顺丰传递的情怀，即“人无我有，人有我优”。
从刚开始的“EMS做不到的，我们能做到，EMS能做到的，我们能做的比他更好”。
到后来的“让那些跟不上的老员工通过开嘿客这种创业、创新来帮助员工寻找个人定位”。
在这种上下同欲的基础上，每个人都不只是为了五斗米而工作，更是为了信仰和梦想工作。
最后的企业底线不能碰，解释起来就更简单了。
顺丰有三条红线不能碰，服务态度差、丢件、违背规章制度。只要触碰这三项，轻则扣行政分，严重的直接走人。
这三条红线，强调的是通过价值贡献，用机制消灭组织里的“小白兔”员工，和维护顺丰“客户至上”的价值观。
这就是王卫能管好20多万员工的秘诀，朴实但有效。
很多企业其实也想得通这一点，但偏偏干的事却背道而驰。
现在有很多老板，更看重的是一些可以立竿见影的技能，工具和方法，比如奖金和物质。
但这样的激励手段，金钱所占的比例越大，它的效果就越差。
毕竟，不是谁都会只为了钱而工作。
那么，中小企业该怎样建立起自己的奖惩制度呢？三个小建议给到你。
首先，回归管理的本质，那就是重视人性。
今天几乎所有企业都在强调“员工第一”，我们单仁资讯也一直认为员工应当是公司的核心客户。
原因很简单，“水能载舟亦能覆舟”，人力资源很大程度决定企业未来的兴衰。特别是像顺丰这样非常依赖基层员工的企业，更是如此。
想要让你的员工为你奋战，别说扣工资、定绩效、各种规章制度这种“约束型”管理“管不住”他们。
一般的福利保障也很难起激励作用，尤其是针对90后，你能做的，唯有以心换心。
其次，奖要够大，罚要够狠。
阿里有个销售大神叫贺学友，他跟马云打赌，2003年业绩做到1440万！
马云对他说：
“我不要求你做到1440万，你做到365万元就可以，同时做到78%的续签率。”
如果兑现，马云请他在世界上任何一个地方吃饭；否则，脱光衣服，跳西湖！时间马云定。
结果到了年底，贺学友总业绩突破630万，但续签率差一点。
于是乎，在天寒地冻的凛冬，贺学友衣服一脱，跳了西湖。
有趣的是，我们也搞了一个这样的对赌协议。
在6月份，我们把全国子公司划分成四个战区，来了场内部PK。
只要战区业绩增长达到20%，奖励现金88888，只要全体达成目标，胜者就可以集体参加贵州旅游！
排名最后的战区，将在7月的烈阳炙烤下，从各自的所在地出发，徒步行走50公里。
既然是竞争，就得有人要为自己的失败买单。
所以，吃饭喝粥，全靠自己。
最后，奖惩制度的实施前提：公平、公平、还是公平！
奖惩制度的执行，最忌“刑不上大夫”，奖金你拿了，惩罚你逃了，对于其他员工来说，公平吗？那这奖惩制度设了还不如不设
在我们这次战斗月的活动中，排名最后的战区，无论是军长、参谋长还是总协，全都要一起走，而且是带头走。
只有这样，企业的奖惩制度才能真的“动”起来，而不只是一个花架子。
说到底，我们所有的企业家、高管，都需要好好想想：
我们的员工为什么跟着我们干？为什么会留在这个公司？
作为企业经营者，我们必须要完成自上而下地梳理自身的企业使命、愿景、价值观。
解决了这些精神层面的问题，再来解决薪酬机制的问题，做到“走心又走胃”。
