决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。

企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则可以用5种竞争力来具体分析，这五种竞争力包括：

进入威胁

替代威胁

买方砍价能力

供方砍价能力

现有竞争对手的竞争。

这5种竞争力反映出一个产业的竞争大大超出了现有参与者的范围。

顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。

这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。

最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。

1）进入威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的报复。

其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。

对于进入威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业。

规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

2）现有竞争对手间竞争的激烈程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略。

其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。

所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧。

行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛。

市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。

竞争者企图采用降价等手段促销。

竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。

一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观。

行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者。

退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响。

具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必然面对行业中的每一个竞争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

3）替代产品压力

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。

如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等。

那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。

决定替代品压力大小的因素主要有：

①替代品的盈利能力。

②替代品生产企业的经营策略。

③购买者的转换成本。

4）买方砍价能力

产业的主要买方集团每一成员能力的强弱取决于众多市场情况的特性，同时取决于这种购买对于买方整个业务的相对重要性。

若出现以下情况，某一买方集团就是强有力的：

相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。

买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分。

从产业中购买标准的或非歧义性产品。

买方盈利低，买方采取后项整合的现实威胁。

产品对买方产品的质量及服务无重大影响。

购买者掌握充分的信息。

由于上述因素随着时间或公司战略决策的变化而变化，买方实力自然也会出现涨落。

5）供方砍价能力

供方压力可迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。

供方实力的强弱与买方实力相互消长。

具备了下属特点的供方将更加有利：供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高。

该产业并非供方集团的主要客户。

供方产品是买方业务的主要投入品。

供方集团表现出前项整合的现实威胁。

（完）

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