优衣库，品牌创立于1984年，从一家小型男装店成长为日本服装零售龙头，再成长为全球服装产业巨头，到2019财年，实现了1.9万亿日元的销售收入，位居全球快时尚第三。作为一个国际品牌，优衣库在消费者心目中留下的是薄利多销、物美价廉的标签，也正是这一“标签”使得它广受消费者的欢迎，2005年以后在全球范围获得了快速发展。
优衣库母公司迅销集团发布2021年一季度财报（2020.9.1-2020.11.30），报告期内，集团综合收益总额同比下降0.6%至6197亿日元，综合经营溢利总额同比增长23.3%达1130亿日元。收益下降而溢利增长的主要原因为日本及大中华地区优衣库业务的经营溢利大幅增长以及GU的溢利增长。西方市场受疫情影响，一直没有恢复，但2020年冬季产品在中国市场表现亮眼，优衣库在华同店销售额录得增长。与此同时，中国大陆电商平台的净销售额也取得高速增长。值得注意的是，大中华区第一季度销售额在集团占比从去年同期的22.9%上升至24.7%。基于对中国市场的信心，去年下半年开始，优衣库在中国门店方面动作频频，继6月新开8家门店之后,8月14日,全国再迎18城19家新店同开。截至2020年8月底，优衣库的中国门店数量达到767家，首次超过日本国内的764直营店，而优衣库在2015年8月底在中国只有387家店，5年内数量翻了一倍。根据官网显示，优衣库目前在全国范围内覆盖城市已达183个。优衣库未来将以每年80-100家的速度在中国市场开设新门店，并将在2022年突破1000家。
优衣库无疑是一个优秀的企业，但它的成功仅仅是因为物美价廉吗？
一、对目标的极限挑战
优衣库的成功，离不开它的创始人-柳井正。柳井正认为，经营者必须抱持高远的目标。所谓高远的目标，不是稍一努力就能达成的那种，而必须是用常识无法想象的目标。之所以树立高远的目标，是因为 如果目标过小，不用很努力就能达成，人们就会延续以往的惯性。这样，竞争者会很容易就复制你的创意和方法，双方就会陷入艰难竞争，最终你可能连小目标都完成不了。
柳井正在定目标的时候，有个三倍目标法。在销售额是100亿日元的时候，他们制定了300亿日元的目标；在销售额达到300亿日元的时候，他们制定了1000亿日元的目标；在销售额达到1000亿日元的时候，他们制定了3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元的时候，他们的目标就是10000亿日元；而现在，他们的目标是5万亿日元。这样做有什么意义呢？柳井正说，那就是使团队从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来，想到更有力、更有创意的推进措施。当我们的目标是增长10%或者20%时，我们只需要延续现在的做法，稍加努力，甚至不需要努力（很多行业每年的自然增长率都能达到10%-20%），就能实现目标。
实际上，当你真的目标只有1.1或1.2倍的时候，你的竞争对手也许就把你超越了，你往往连这个1.1或者1.2也达不到了。但当你定了3倍目标的时候，竞争对手一定以为你疯了，都等着看你笑话，更加没人在意你。而你，此时却在按照实现三倍目标寻找可行的方法，不断实践、不断验证，直到成功。这样的过程会产生革新、产生变化，这种革新与变化又会创造顾客，从而帮助我们实现自己的高远目标。比如，当年优衣库有个代表产品摇粒绒，在销量达到100万件时，他们没有设定200万件的目标，而是设定了600万件、1200万件等更高目标，最终达到了2600万件。
我们常说，高目标其实比低目标更容易实现，很多人不理解。因为，目标定得越高，为实现目标而做的事就越具有创新性。当然，这种高目标并不是高不可攀的做梦，一定是想清楚了的，是可行的目标，比如3-5倍这是柳井正认为可行的目标。此外也不是说一年就要做到，而是基于现实、挑战现实的，可以是三年，也可以是五年。
二、对效率的极致追求
模式有优劣之分、理念有新旧之别，但管理不分传统与互联网，效率是企业竞争力的永恒指标。阿里原B2B总裁卫哲的一段公开讲话引起了不少人的关注，他是这样说的：
做投资五年来，我有一个很深感触，很多创始人都不重视效率，他们觉得只有传统企业才追求效率。其实恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。
传统企业为什么被互联网企业绞杀，本质上是传统企业的效率远低于互联网，如果你的效率比互联网还高，就不怕互联网。优衣库也是传统行业，在大部分传统服装企业在互联网的冲击下都消失了，优衣库不但没有收到冲击，反而恰恰是在这个时代崛起的。这背后本质上的原因就是优衣库做到了比互联网还高的效率，而互联网又帮他把大量的低效率的公司清理出了行业。
优衣库作为服装企业，又是以门店零售为主的模式，坪效和店效就是它最重要的效率指标。我们可以看看它的效率究竟有多高。
拆分优衣库日本直营业务收入驱动因素可以发现，2012 年以来增长动力逐步由门店扩张转化为店效改善，其中客均消费增长的拉动力更强。同时，从店铺结构来看，在开店空间受限且公司扩充女装新品类的基础上，日本市场标准店逐步转换为大型店。截至 2018 财年，优衣库日本直营体系中大店占比提升至 27.4%，平均门店面积提升至 938 ㎡，坪效也提升至 104 万日元的历史高点。
光看优衣库自己的数据，可能没什么感觉，没有对比就没有差距。我们来看一下2019年优衣库与国内几家头部服装企业的店效对比，差距一目了然。
安踏和李宁已经是国产品牌的佼佼者了，但与优衣库的店效对比，差距还是十分明显的，虽然优衣库的单店面积会比其他家大，但也只在5倍左右，可店效都在20倍以上了。
这，就是优衣库对效率的追求。
三、对运营的高效要求
首先，优衣库与ZARA、H&M等时尚快销品牌相比，最大的区别在于它并不追求“一流设计、二流剪裁、三流材质”的套路，而是选择让大部分商品走基础款设计路线，并力求将高质、平价理念融入进基础款。
优衣库历年的在售产品中，有70%为基础款，SKU常年保持在1000款左右，远低于同业平均水平，且并不受每年最新风格和潮流所影响。
70%的基础款和远低于同业平均水平的SKU数量，这对于运营管理的效率提升意义有多大，懂的人一看就明白，不需要过多解释。
其次，优衣库实行原材料采购、研发、生产、销售的SPA（自有品牌专业零售商）模式，以直营连锁门店为主，全供应链压缩控费，拥有行业内一流的快反能力。
SPA模式可以将顾客与供应商紧密联系，尽可能减少中间商环节，有效实现成本控制、质量把控、高快反能力等经营目标。据了解，目前优衣库的商品从设计到上架开售，平均可缩短至13天。
由于社会分工细化，大多数服装品牌商将生产直接或通过商社委托给制造商，导致采购价格偏高、生产管理能力较弱。公司采用SPA模式，工厂数量少而精，生产端外包但对供应链绝大多数环节和所有工厂进行自主管理。公司在工厂拥有专用生产线，可以短期内生产数十万件规模的服装，确保产品品质较高，并且公司相对其他竞争对手SKU 数量显著较少，单款产品可规模化、大批量采购降低成本，形成高性价比优势。优衣库通过规模化控制成本、采用功能性优质面料，性价比在业内处于较高水平。
第三，我认为也是最最重要一点，精细化的门店运营。逛过优衣库的人应该都知道，优衣库的商品上都有好几个价格，同一天不同时间段，价格都可能不一样，他们为什么要这样做？其实这是为了控制库存和提高周转，这是零售非常重要的两个指标。
优衣库的库存管理是以周为单位的。消费者经常根据季节及时尚流行趋势调整着装，且不同消费者的年龄、身材、偏好不同，服装作为非标品销售周期很短，库存是行业面临最大的问题。
传统大多数服装品牌是按季度为周期进行销售，原价销售的时间为当季前2个月，最后一个月对滞销商品进行打折促销。但由于设计、备货、生产 周期较长，且纱线、布料、成衣的生产通常在不同企业完成，服装生产周期很长。服装企业通常要提前一年开始商品企划，确定流行色、流行素材、季节主题等，开发样品，提前3 个月或半年确定采购计划进行生产。 因此传统模式下服装企业需要提前半年甚至一年预测服装销售情况，但一方面预测本身容易产生误差，尤其是无法主导流行趋势的国内品牌;另一方面大多数企业以加盟为主，难以及时掌控销售数据打通生产和销售。因此每季都会出现热销款断货和滞销款积压情况，失去销售机会，售罄率较不稳定，影响长期增长。
优衣库会在每周例会根据其计划销量和实际销量之间的差距，对所有商品按颜色、尺码来调整促销和生产计划。如果销售超出预期会追加生产，低于预期则停止生产并限期降价来促销。公司每周一会研究上一周的销售数据并与计划对比，确定本周的销售和促销计划(包括商品和价格)， 主要促销手段为报纸附加的广告传单。确定促销内容后公司会通知各门店对库存是否充足、顾客来店后能否马上找到商品等事项进行确认，完成后传单将于每周五发放，印有从周五到下周一的特价商品。
四、对人才的深度培养
所有企业的竞争，归根到底都是人才的竞争。优衣库对人才的认知和重视是非常具有战略性的，柳井正把30%的工作时间用于人才开发活动。
贯彻经营思维。优衣库要求每个新员工都能成为管理者，其基础是名为“全体经营”（由所有员工进行管理）的管理政策，即从CEO到店员的所有人都应该是管理人员，都应该在工作中具备管理人员的思维。
优衣库的店长制就充分的体现了这一点，每一个店长就是一个独立的经营单元，必须具备经营思维。在优衣库，店长是非常重要的角色，地位也是非常高的，在优衣库内部，店长成为了最有价值的岗位，柳井正曾经不止一次表示，只要做好店长，就能得到比总部员工更高的收入和荣誉。优衣库从1999年开始实施超级明星店长制度，对于明星店长，总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权利下放店长，并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩，还会从这些超级店长中进行严格筛选，最终这些最优秀者将成为核心管理者，并最终成为总部培养的未来领导者。
重视年轻人。有意识地选择年轻员工，通过经验的积累来培养他们。柳井正信奉“人的能力在25岁时达到巅峰”这一理论，认为到25岁时，不管以什么为目标，人们都具备足够的体力和智力去获取成就以实现该目标。优衣库在人才选拔时机上采纳了西方的体系，但却加入了自己的特色，即由柳井正亲自挑选年轻的潜在管理者候选人，给予他们挑战。
为了在短时间内培养大量管理人才，优衣库必须有针对性地在全球各地选择分公司，以确保在全球每个区域都能有效地招聘、甄选和培养高潜质的人力资源。出于这一目的，优衣库于2014年在迅销管理及创新中心之下启动了未来全球领导者项目（FGL）和未来计划（MIRAI）。
FGL项目会对经理级别的人员（通常为30多岁）进行培训，让他们在三年内发展成为企业管理层（运营官或高级经理级别）。整个株式会社在全球范围内的每个业务部门的管理层会选择60个左右的潜在候选人，其中半数为女性，三分之一为日本人。
MIRAI项目的目标则是寻找、挑选和培养未来有潜质成为优衣库领导者的年轻员工，他们大部分在20多岁左右。由于管理层往往不能对这个年龄段的候选人的能力和潜质作出准确的判断，所以世界各地的年轻员工都可以参与。管理层会选出约60人，并且与FGL项目一样，MIRAI项目选出的候选人中有一半是女性，三分之一是日本人。
重视高学历人才。虽然优衣库在用人上没有特别强调学历，但是在他实际的人才发展过程中，却体现了这一点。优衣库在中国市场，很早就开始了校园招聘。
我们都知道，零售这个行业大部分从业人员的素质偏低，这是不争的事实，尤其是在一线店铺工作的人员。但是优衣库很早就开始通过从校招，补充高素质的人才，通过机制设置，让这些高素质的人才心甘情愿留在一线工作，从而培养了一大批高素质的经营团队。可以说，这就是优衣库的人才密度，也是区别于其他零售企业最大的竞争力，这个竞争力是持久的，是底层的。
优衣库大中华区CEO潘宁对校招的学生说：“优衣库招募的是未来零售业的经营者，需要的是要有志献身零售业，并能放眼世界的人才，优衣库会通过培养以及提供成长的平台，让你在优衣库可以实现成为经营者的梦想。”
优衣库的人才战略是根据珍惜人才，培养人才的策略来推动企业的持续增长。为了培养新人，优衣库成立了优衣库大学，优衣库大学会结合每位员工不同的成长阶段，给员工提供不同的培训和成长机会。
优衣库校招进来的都是店经理储备干部，他们的初期培养目标是店长，优衣库每年有2次店长资格考试，成为店长并不是职业发展的终点，而是一个全新的起点，之后还将有机会成为区经理、旗舰店的店长以及进入公司总部工作，之后也将获得更广阔的发展空间及全球工作机会。要经营好一家店铺，首先要学习掌握店铺运营的各项业务，并在所有的业务上成为全店员工的楷模，因此必须练就扎实的基本功，店经理储备干部将在店铺的现场，学习所有的店铺业务，包括清扫、收银、缝补、商品整理等，之后逐步进阶到店铺的管理业务，如：部下育成、营业额管理、商品陈列等经营管理业务。
店长是优衣库最重要的岗位之一，但是优衣库的店长从来不外招，店长都是从店员一步一步晋升上来的。
启示：
现阶段我国纺织服装行业目前仍旧处于粗放的发展模式。虽然我国服装企业经历了加盟扩张与行业调整，但是要出现如优衣库一样优秀的品牌，仍旧需要较长时间的成长与调整。对比迅销及国内服装龙头的坪效，不难发现国产品牌坪效为迅销的一半左右，不过这也反映了我国服装企业仍有较大发展潜力。因此，从我国服装企业未来趋势来看，我们认为通过长期“修炼内功”也会出现如迅销一样成功的企业，如安踏体育、李宁等。中国纺织服装行业现阶段仍要继续修炼内功，当完全进入精细化管理阶段时，才有可能诞生伟大的企业。
