如今的阿里良将如云、弓马殷实，比如彭蕾、蒋芳、童文红，大家都很熟悉，这些人是在阿里这个体系被成就的。真正印证了那句话：不是人才才去做管理，而是做了管理才会成为人才。
那么，如何做管理呢？管理的第一步一定是关于人的，那我们就从招人之道先来说起。
>>>>一、招人之道
招聘是一切战略的开始。
招聘是一切战略的开始，决定公司生死存亡。
企业不能因为业务缺人而迅速招人，缺人不会让公司出问题，反而招错人会使公司和你的团队万劫不复。
在阿里的时候我也招聘，刚开始创业的时候我也招聘。但一开始的时候，我对招聘的重视度不够，但是创业两年多之后，我的想法全变了。
我发现一切错误都是从招聘开始的，所有后端的问题都源于招聘方面的问题。
有一句话我极其认可，任何一个创业者都会后悔自己当初招聘时对员工的低标准。员工流失率高，员工成才率低，这些问题的核心就是招聘出了问题。
随着企业一步一步发展，我们一定要有完善的招聘体系，否则没有办法去保障招聘的准确性，没有办法去确保正确的人才、适合的人才被我们所用。
招人是从业务战略开始的，业务重点是人才盘点，然后才是人才战略。这是全景，我们好多时候要能够看到全局，从全局性再落到点。
这里给到大家招人的经典五问。
1.我清楚地知道团队地工作方向和目标吗？我清楚地知道我的业务战略目标吗？
2.我清楚地知道为了达成这个目标所需要的团队人才构成方式吗？
3.我清楚地知道实现这个目标所需要的人员素质模型吗？
4.我能清楚地评估现有团队人员是否符合我期望的能力吗？现在我们这些员工能力模型具备吗？
5.我清楚地知道当团队人员能力不够时应该怎么办吗？
这是招人的经典五问，这些问题是我们招人的时候要都去考虑清楚的。
好多公司都是没有清晰的员工画像，这里推荐北斗七星选人阵法，可以帮我们知道要找什么样的人。
举个自己的例子，去年有个新岗位需要人，招聘的时候业务负责人说，有个候选人他觉得行，但是政委觉得不行，俩人决定不了，最后让我来敲定。
我说这就要看以什么标准来评判这个候选人了，是以业务团队的标准还是以政委团队的标准？我把他俩叫在一起，利用北斗七星选人阵法，让大家上一个台阶来考虑这个事情。通过仔细梳理，最后一致决定这个人不用。
北斗七星选人阵法的底层是诚信，一共是三个方面，第一个是面试时验证这个伙伴的驱动力，第二个是个性特征，第三个是能力。
通过我们的问题设定，从这三个层面去验证这个员工是不是我们需要的人。阿里面试除了面试能力之外，还会结合价值观来综合判断，我们叫闻味道。
所以说在招聘的时候不光看能力，还要看价值观，今天候选人能力稍微弱点还可以培养，但是如果味道和我们不符，那是不能要的。
阿里文化里有一句话叫虚事实做，就是在这体现，是非常直观的。什么叫做虚事实做？
我们今天招什么样的人，我们今天用什么样的人，我们今天晋升什么样的人，辞退什么样的人，奖励什么样的人，全部和价值观挂钩。不是你能力强就能进来的，能力是很强，但是和我们的味道不相符，对不起，不能要。
在阿里说得比较直接，与其找只猪上树，不如直接找只猴。
招聘是什么？
招聘就是找合适的人做合适的事，招聘就是最便宜的人力资源。人是选择的，不是培养的。人是经历的产物，不是意愿的产物，不要错把意愿当能力。
选择大于培养，人是在事上磨的，以事驱人，以事育人，最终成事成人。还有招人的时候要慎重，招进来以后要欣赏，选育用留，严进宽出，拴心留人，内在决定外在，适合大过优秀，选择好过培养。
招人需要我们多看多面，多跟员工聊，还有最核心的是我们一定要清晰自己想要什么样的人。招不对人，往往不是因为我们不会面试，而是因为我们自己不知道究竟想要什么样的人。这是招人之道。
>>>>二、解雇之术
那我们再看第二步，解雇之术。
我们来看阿里巴巴是怎么样开除员工的。阿里对于员工有一个考核机制，叫做双轨制的评估。
大家都知道阿里巴巴对文化是非常重视的，阿里考核员工是红与专。红是考核文化，看你是不是与这家公司的文化匹配；专是考核KPI业绩，所以阿里是50%文化，50%业绩，双轨制考核。
我们一般将员工分成20%的明星，70%的老黄牛，10%的小白兔。
业绩不好，价值观好，这一类员工我们叫小白兔。如果这个员工是小白兔，大家一定记得给他机会改变，如果不能，对不起，小白兔要杀掉。
那价值观不好，业绩好的员工我们叫什么？我们叫野狗。就是指自私自利，毫无团队荣誉感的员工，在客户那不注重客户第一的价值理念，为业绩违反公司高压线。野狗怎么处理？野狗要手起刀落，杀掉。
业绩好，价值观也好的员工就是明星。
一句话，赏明星，杀白兔，野狗要示众。
根据这个双轨制绩效考核，管理者要做的是丑话当先奖罚分明。奖勤罚懒，奖优淘劣，奖就要奖的员工心动，罚就要罚的员工心痛。
20%优秀的员工给到物质、精神方面的奖励，要让他成为榜样，以身作则，甚至快速地成为管理者。
70%的员工，应采取不同的管理方法。这部分员工最大的问题是技能方面的问题，培训教育只是一种方法，更要辅导。辅导是什么？辅导是手把手的教，是言传身教，是口传心授，是师傅带徒弟。我做你看，我说你听，你做我看，你说我听，牢记这16字方针。
对考评结果最差的10%的员工，我们心要慈刀要快。管理者要注意，一定不能做老好人。不教而杀，谓之虐，我们要手起刀落，杀掉这10%的员工。
大家一定要记得，给到员工最好的福利不是吃喝玩乐，而是让他和优秀的人在一起工作。
考核完之后，紧接着是绩效的管理。
这个过程中管理是透明的，不是管理者在考核员工，而是制度在考核员工。管理是动态的，沟通是随时的，no surprise。
今天你要想表扬一个员工，请你马上表扬，马上奖励。记住人的事不能过夜，也就是你到季度末，你还没打分，他就知道我就是这个团队的明星，我要成为榜样，我要以身作则影响伙伴。
要批评一个员工，请你马上处罚，马上批评，最后要出个什么结果。到季度末他还没等打分，他就知道，我就是这个季度的1，我下季度必须努力了，再不努力我就要走人了。
打完分之后再干什么？绩效改进。
给他制定绩效改进计划，签绩效改进表单，注明下个季度的目标。心要慈刀要快，下个季度达不到目标 ，就要请员工离开了。
那fire之前先问自己，我给到他帮助吗？丑话当先了吗？一定不能做老好人，老好人、烂好人，怕得罪人。
在这里面尤其给大家提醒一点，我们开除员工之后，团队要透明，这个员工究竟是因为什么走的，要对团队成员说明白。千万不要去回避，一旦回避，下面就会有流言蜚语，会对团队造成极大的伤害。
阿里有一句话和大家分享一下：哪怕是棵毒草，你也要让它长在阳光下。
最好的团队管理就是透明、开放和简单，最好的fire是不需要fire，好的fire也是一次很好的团建机会。
招人要知道解雇之法，作为leader，作为管理者要知道我们今天招了谁，我们今天培养了谁，我们今天开除了谁？
那招人之道解雇之法的内容，就给大家分享到这里，希望对你有用。
【结合上篇更实用】梯队人才的培养模型.pdf
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