编者指南：产品经理需要在他们的岗位上明确他们的职责，项目经理也不例外。然而，由于工作内容，许多人可能会对项目经理的职责范围感到困惑。具体来说，项目经理可以分为哪些类型？不同类型的项目经理有哪些特点？项目经理应该负责什么？
几天前，我有点激动，又生气了。俗话说“火伤身”，我不应该生气！毕竟，身体上有更多的脂肪可以被完全吸收。也许生气有减肥的效果。
没有太多废话，事情可能是这样的：
一个项目团队让我评估项目任务和资源。作为研发团队的领导者这样做是可以理解的，但在这个过程中，无论是项目负责人还是业务团队负责人，都显然有扔锅的嫌疑。我是研发负责人，负责项目资源、外包流程、整体规划和风险管理。
作为专业线的负责人，我可以对项目的开发质量、技术规格和方案合理性负责。因此，我认为项目团队的资源评估是合理的。我还解释说，研发团队目前没有额外的可用资源。建议使用外包团队的支持。我尽了我的责任。如果我被要求完成项目负责人认为我应该完成的工作并承担相应的责任，我会要求他项目经理是做什么的？项目经理的职责是什么？
他说，项目经理负责与客户沟通，召开各种会议，收集需求。技术开发是研发团队的工作。当然，这些都需要由你的研发团队来完成。乍一看，这听起来不错，但细想似乎错了。读者们，你们怎么看？
今天，让我们拿起它。什么是项目经理？他的职责范围究竟是什么？
项目经理是指企业为建立以项目经理责任制为核心的责任保证体系，实施项目的质量、安全、进度和成本管理而设立的重要管理岗位，全面提高项目管理水平。
它负责处理所有事务性事务。它也可以被称为“执行制片人”。
项目经理是对项目的成功规划和实施负全面责任的人。项目经理是项目团队的领导者。项目经理的主要职责是领导项目团队在预算内按时、高质量地完成所有项目工作内容，并满足客户的要求。
因此，项目经理必须领导一系列项目规划、组织和控制活动，以实现项目目标。
——百度百科全书
根据百度百科全书对项目经理的定义，项目经理是项目成功规划和实施的负责人。在项目中，无论是开发人员、测试人员还是其他职位，项目经理都是各种资源的推广者。你想把罐子扔给谁？不管是谁，你能明确这些责任吗？
当然，如果我们只通过百科全书的定义得出结论，基本上就到此为止了，但熟悉老谭写作风格的朋友们知道，这里只有1/3，所以继续学习。
事实上，当你冷静下来想一想，对方不一定是故意扔锅的。这可能是由于每个人对项目经理职责范围的定义不同而造成的认知差异。在一个项目中，项目经理拥有多少权力以及他可以使用哪些资源取决于项目管理模式，这取决于公司的CTO（或组织体系）。总之，项目管理有三种模式：项目型、功能型和矩阵型。
1）项目类型
召集所有有能力的士兵和强大的将军组成一个正式的部门，由项目经理领导。
这一优势在于项目经理拥有强大的权力和充足的资源。所有的项目经理都希望有这样一个团队。然而，就公司而言，很明显，单个团队浪费了公司的整体资源；对于调动的个人，他们离开原来的部门，进入一个新的团队。一旦项目完成，这些精英士兵将面临新的工作安排。
一般项目很少通过组建实体团队来实施，但周期较长的大型项目除外，如大型医院的信息化建设项目。建设周期一般需要两三年。该项目的这些人员基本上都是对该项目的投资，因此适合采用基于项目的管理模式。
2）功能型
对于项目经理来说，这种情况是最糟糕的。他没有权利也没有资源。
所有项目人员仍在各自的部门工作，只花了一小部分时间处理项目。特别是，他们也有相应的职能经理。这种双重管理对项目来说是最糟糕的。当然，就公司而言，这也有好处。这个项目消耗的资源不多。就个人而言，它仍然在自己的萝卜坑里。
这样的项目在我们的工作中最常见，有些是周期短的小项目，或者是需要多个部门共同处理的非常规项目。
例如，我们的科技型企业往往有科研项目需要申报。实际上，每个项目的申报过程也是一个项目管理的过程。本项目需要市场部、产品部、研发部、财务部、人力资源部等部门。有些公司甚至有专门的部门一起申报项目，这时，项目经理更多的是在组织和协调。
3）矩阵型
这可能是最微妙的组织关系，分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。那么，如何定义强、弱和平衡的关系呢。由项目经理和职能经理之间的权力关系决定；
- 项目经理>；强函数矩阵；
- 项目经理=职能经理=平衡矩阵；
- 项目经理<；功能经理=弱矩阵。
其优点与功能型相同。对于公司来说，资源是平衡的；对于个人而言，稳定的职位仍然存在；对于你这个项目经理来说，横向沟通是顺畅的。缺点是：双重管理和难以垂直沟通。
矩阵式项目管理模式可能是大多数公司采用的一种方式。我公司采用业务条线和专业条线双重管理体系，根据业务性质，三个矩阵同时存在。
例如，事业部的研发和研发中心是一个强大的矩阵模式，研发中心承担更多的专业技能职责；事实上，研发中心的每一条产品线都具有弱矩阵模式的优势，因为该产品线既是一条功能线。
权利和公司资源是项目顺利进行的保障。没有权利，我们就无法激励团队，也无法向成员做出承诺。这样，当项目进行时，成员的热情就会下降。
如果没有足够的资源，无论项目设计有多好，都不会有人实施或实现它。那只是空中楼阁。
上图总结了这些模型之间的差异。很多时候，如果我们不了解自己的项目管理模式，就很难把握项目经理的职责和权利范围，很容易产生“扔锅”和“冲突”。
项目管理模式是企业应重视的项目管理体系建设。在不同的业务类型和发展阶段，我们采用的项目管理模式也不同。它们不是对的或错的，好的或坏的，只适合和不适合。它需要被公司管理者明确识别并合理采用。
上述项目管理模式更多地取决于组织管理模式。事实上，对于it项目、外部交付项目和内部产品研发迭代项目，项目管理和项目经理的定义存在明显差异。
外部交付的项目：
事实上，对于外部交付的项目，在项目获批之前，该项目就已经开始运营，但在早期阶段，主要是业务或销售，研发团队提供技术解决方案支持。
真正的项目管理从项目启动开始，相应的项目经理将在项目启动会议上指定。由于客户交付的项目对进度、质量和成本有更高的控制，协调人员和资源更加多样化，项目经理将投入更多精力进行管理。此类项目的项目经理主要是受管理的项目经理。
管理项目经理的角色具有以下特点：
- 项目目标的实施者和负责人；
- 资源协调员和运营商；
- 工作主管；
- 客户经理。
管理项目经理的相对缺陷：
- 技术方案评价能力不足；
- 当团队成员遇到技术问题时缺乏自信；
- 技术风险评估不足。
管理项目经理需要完全信任的技术主管的帮助，以帮助他更好地完成项目交付。
那么回到开头的话题，如果你想当然地认为把锅留给战友，这不是太真实了吗？没有他的帮助，你怎么能实现项目交付，因为只有项目经理才是最终交付结果的责任人。
产品迭代的项目：
事实上，产品每次迭代的过程也是一个项目管理的过程。这个项目的起点通常来自产品经理对这个迭代的需求的确定，因此与外部交付的项目相比，项目管理的环节应该简化很多。
虽然产品经理需要具备一定的项目能力，但在实际实施过程中，开发团队通常会设置一个类似于项目经理的角色，负责控制项目进度和质量。一般来说，技术经理就是项目经理，我们可以成为技术项目经理。大多数项目经理仍然扮演着自己的技术领导者的角色。
技术项目经理具有以下特点：
- 充当消防员，在需要的地方为人们提供帮助，在出现问题的地方提供帮助；
- 技术核心，担任架构师或核心架构师，并担任核心模块的编码员；
- 技术导师可以为团队中的任何技术问题提供咨询，并在领导整个团队的技术进步方面发挥主导作用。
技术项目经理的相对缺陷：
- 当项目规模较大或周期较长时，由于技术开发投入过多，忽视了项目的整体控制；
- 他希望用技术解决所有问题。他对干系人隐性需求的理解和管理明显不足，经常存在沟通问题；
- 协调资源略显不足，因为它们经常过度使用自己作为非常重要的资源，而忽视需求的外部力量。
在产品迭代中，为什么产品经理不适合做项目经理？
- 产品经理的工作更多地取决于思考。更确切地说，一旦陷入没有细节的项目事务，就不利于创造出好的产品；
- 产品经理往往不了解技术，不容易评估开发的难度和工作量，因此很难控制过程；
- 产品经理是需求的支持者，项目的重要控制之一是控制需求的范围，以降低风险、确保实施并控制自己，无论是和谐还是精神分裂。
一切都是一个项目。对于研发团队来说，产品经理是需求方，但对于老板来说，他也是项目经理。他需要把结果告诉老板，并控制老板要求的传播。
业务人员也是客户的项目经理。为了确保收款，项目管理工作不能少，但管理内容更多的是与客户对接和维护关系。
因此，每个人都是项目经理，但我们的管理范围不同。因此，在项目中，我们必须明确我们的责任范围。在这个责任范围内，我们是第一责任人，人和事是我完成项目目标的资源。因此，作为一名项目经理，没有办法把锅扔给项目团队！
把锅扔进去是不合适的，因为这是项目经理的责任，所以他们只能把锅扔出去，比如老板和客户。结果发现，这些人不能扔罐子，所以他们只能把疼痛咽进胃里。因为我们是项目经理，我们应该选择承担责任，更加努力地培养我们的技能，成为一名合格的项目经理。
#专栏作家#蔬菜根，老谭，微信公众号：TAN，大家都是产品经理专栏作家。有程序员、技术负责人、产品经理、研发负责人等职位经验。现在他负责一家科技公司的整体产品研发，擅长企业IT架构和互联网产品架构。
这篇文章最初由每一位产品经理发表。未经允许不得转载
题图来自unsplash，基于cc0协议
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