开拓新市场，有效的激励机制至关重要。我甚至认为，这可能是首要的原因。我们描述下一些现象，看看是否在你的公司中存在：
1.公司根本就没有所谓新市场的说法。换句话说，没有专门给予新市场不一样的政策。
2.营销人员不愿意开拓新市场，一旦安排人员去进行新的市场，他们甚至常常以离职相威胁。
3.销售人员普遍认为：上级只要看我的业绩就好，至于过程，您还是不要关注了吧。
4.营销组织结构中，没有“中枢”概念，如果用人来做比方，就相当于只有四肢，没有大脑。
5.销售人员的奖金（提成）算法越来越复杂，以致需要庞大的计算队伍，即使如此，发放的时间也常常延迟。
6.部门合作越来越难，要不遇事推诿，要不会要求计算工作量乃至所谓的“贡献值”。
我当然还能够写出更多，也许用上1万字也描述不完，这些问题的根源，正在于激励机制设计，包括薪酬体系、绩效评估以及晋升淘汰机制等。其中晋升淘汰机制，既是激励机制，也是能力建设机制，我将在下一节“能力建设机制”中进行阐述。
（一）提成制及其问题
很多公司对于营销人员的薪酬，都在实行提成制，它的好处在于简单易行，对销售人员也有很强的激励作用。不过其带来的负面作用也是明显的，就是对长远的考虑不足，销售人员很难有归属感，同时部门协作存在较大的障碍。不能说提成制一定不好，但如果你公司的业务比较复杂，特别是需要团队配合，那就不适用提成制。如果现在还在采用，就需要尽快调整。为什么说尽快，因为这个方式时间越长，调整越难。提成制可能存在的问题，受限于文本长度，请恕不再详述。我只能说，根据我们实践的结果看，调整提成制并没有想象的那么难，很多时候仅仅是管理者的“恐惧”罢了。
提成制的设计，简则简矣，可也是一种“懒惰”的制度。因为不知道该如何评价营销人员的工作，于是采用仅仅从结果角度来分配奖金的方式。换句话说，这种方式会忽略“因”。而想要提高，唯有在“因”上下功夫，仅仅关注“果”是达不到目标的。
（二）新市场开拓人员的薪酬设计
对于新市场开拓的人员，需要给予恰当的薪酬。什么是恰当？如果业务人员甲在成熟市场能够取得的收入是X，那么开拓新市场应该以此为基数，结合业绩进行上浮。而此处的业绩，注意常常并非订单和回款，可能是认识多少客户，可能是邀请参观公司或样板工程，可能是举办相应的营销活动，等等。具体的内容要结合你公司的具体情况，你可以问：要实现市场扩张，需要哪些阶段性的目标？这一切决定你对自身业务的认识，我无法给出更加具体的内容和建议。有兴趣的，可以参考华为当年开拓海外市场的做法，相关的资料在互联网上随处可见。
如果前文提到的，你公司普遍存在销售人员不愿意开拓新市场，那就表明薪酬制度的设计出了问题。针对此，你还可以通过津贴的方式进行平衡，有人问我，津贴该如何设计？其实很简单，对于大家都不愿意从事的岗位，采用津贴，逐步加大到平衡位置。当然前提是你的岗位设计是恰当的。
（三）绩效评估
目前为止还是有很多企业，其绩效评估是围绕KPI展开的。这本身没有什么问题，只是KPI通常只体现直接成果，对于价值观和人才培养考虑不足，因此需要补充这两项内容。我一般建议采用PBC（Personal Business Commitments，个人绩效承诺）的方式进行绩效评估（这也是目前华为采用的方式）。因为是承诺，所以我们不说绩效考核，而称为评估。当然，也有公司采用OKR（Objectives & Key Result）方式，比如英特尔、谷歌和国内的小米。很难说哪种方式是好的，关键还是和你企业的发展状况匹配。
绩效评估的具体内容、权重设定，需要根据外在情况不断调整，一方面与战略匹配，一方面要抓最短的那块木板。一项绩效制度，如果5-10年没有变化，那一定是有问题的。原因在于，绩效评估是指挥棒，你鼓励的内容应该是管理中的短板，时间一长，正常而言这个短板会成为长板，这时你应该重新找到短板，进行相应的鼓励，循环往复螺旋式上升。
关于激励机制的设计，是一个大话题，也是企业管理中最常见的问题之一，尤其在营销方面。因为我们在历史上有几十年是没有营销概念的（计划经济年代），所以总体上我们的营销管理水平，相比较研发和生产，更加低下。加上我们的人力资源管理工作，又常常因为模块化的划分，呈现割裂的状态，激励机制的问题尤其突出。但考虑本文的主题是开拓新市场，为免喧宾夺主，只能就此打住。感兴趣的读者可以参考“大道至简”订阅号前面的文章，也可以和本人联系。
（说明：本文全文转载于微信公众号“大道至简”，感谢庄老师干货分享。）
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