在管理和咨询的过程中，我发现大多数企业的老板都意识到了绩效管理的意义，大多数企业也在使用绩效考核进行管理。但与此同时，我也发现老板对绩效考核管理有很多错误的认识，从而总结出我看到的“绩效考核十大误区”:
1.相信“绩效考核，一考就灵”
之前没有做过绩效考核的老板会认为之前所有的管理问题都是因为没有绩效考核，没有目标管理，没有量化管理造成的，所以对引入绩效考核抱有不切实际的幻想。认为绩效考核经过一次测试是有效的，员工的执行力、工作积极性和效率等问题都可以通过它得到解决。其实，绩效考核只是众多管理工具中的一种，或者说是管理工作的一部分。只有系统整理经营管理(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等。)绩效考核能否发挥作用。
2.用考核代替管理
很多人把重点放在绩效考核上，认为只要员工通过绩效协议知道自己的目标，知道完成目标后的奖励和未能实现目标后的惩罚，就不需要其他管理。但是，绩效考核管理的重点不是考核，而是以评促管。利用这个工具，管理者可以与员工明确自己的任务和目标，及时发现员工目标的偏差，及时给予员工必要的支持、帮助和管理。
审查可以发现问题，但审查不一定能解决问题。通过审查和指导，如果发现员工不适合他现在的职场，就必须决定更换他。但是，这也不是审查，而是审查后要做的另一项管理工作。
3.设计过分复杂的考核体系
许多公司的业绩评价体系不起作用，根本原因是设计的评价指标和评价体系过于复杂，管理者和被管理者为了得到综合高分而失去了工作重点。我建议基础员工的评价指标不要超过3个，管理者的评价指标不要超过5个。
4.绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义
不专业体现在指标和目标设计不合理，比如指标和目标往往随意更改；指标分配不当，一个人不能对自己的目标负责等等。相反，一个错误是追求形式主义，我们没有花时间讨论实质性的目标和指标，而是做了很多似是而非的表格、权重计算等等。
5.激励个人主义
绩效考核制度本质上是一种激励机制，将一个人的部分收入与他的绩效联系起来。因为绩效要细分为个人，所以很多公司绩效体系的根本是激励个人绩效，而不是激励一个人去关心他的团队和整个公司。这种激励可能会导致错误的方向。
6.重短期，不重长期
绩效管理的另一个误区是只关注短期而不关注长期。众所周知，没有适当的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长远利益，比如为了一笔交易而欺骗客户。这一点在性能系统的设计中必须充分考虑。一种方式是设计相应的晋升制度，将员工的长远利益与公司的长远利益结合起来。
7.只考业务，不考支持
根据Boss Consultant的调查，大多数企业的绩效考核只针对业务人员，不针对支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。).我完全理解评估支持人员的难度，就是很难量化他们的业务指标。但即便如此，企业的绩效考核也要全面。
8.对考核的可能结果不做测算
这样制定的业绩评价方案，一部分人的业绩提高因偶然因素非常大，企业无法忍受，另一方面其他员工感到不公平，激励成为少数人的激励。
9.平均主义与老好人思想
绩效考核的目的之一是通过指标客观、定量、直观地表达员工的绩效，并根据员工的贡献给予预先约定的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，做的不好的人得不到或者得到很多。然而，在许多绩效体系的设计中存在平等主义。另外，管理者在给一些量化指标打分的时候，有做一个老好人的想法。最后的结果就是绩效管理流于形式。这也是老板必须避免的误区。
10.考核频率太高或太低
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并给予指导。考核频率太低，被考核对象的工作与其工作结果无法匹配，两种情况都没有意义。一般业务人员考核频率要比较高(月度或季度)，支持人员考核频率要比较低(季度或半年度)。
如何做好绩效考核?我的建议是：
1.不要相信一考就灵，要和其它管理手段配合
2.用考核发现问题，用管理解决问题
3.底层员工考核指标不要超过3个，管理者考核指标不要超过5个
4.绩效考核要专业，但不要形式主义
5.不要激励个人主义
6.不要激励短期行为
7.考业务人员，也要考支持人员
8.对考核的效果(个人及公司层面)进行测算
9.杜绝平均主义
10.确定合理的考核周期
最新评论