文 | 人间得格
轮值主编 | 君莫笑 责编 | 小鱼儿 值班编辑 | 金木研
在一个公司的发展历程中，商业模式的进化，通常也伴随着管理模式的进化，进化成功与否，直接决定着企业的生死存亡。能洞悉出这些变迁背后奥义的人，通常会成为赢家。
一、阿里管理模式5次蜕变的底层逻辑
马云曾说，他并不是一个天生的管理者。
一开始管阿里，他也管得一塌糊涂。
当时一个新员工加入一周，都不知道主管是谁，也不知道该向谁汇报。直到关明生加入，阿里才真正开始注重管理者的培养。
创业第二年起，阿里巴巴2年间就重点做了4件事：
1.业务定型，专注在一件事情上。
2.文化提炼，把公司的方向给定下来，把公司原则和使命愿景价值观定下来。
3.绩效考核，因为绩效跟奖金的分配等等都挂钩，以结果为导向。
4.注重人才培养，包括管理者和业务人员的培养，为阿里巴巴未来的发展打下了基础。
从这开始到2002年，阿里巴巴实现了业务的收支平衡，2003年每天营收100万，2004年每天利润100万，2005年每天纳税100万，保持着这样的增长速度。
2003年，非典突发。当时，阿里巴巴有一名员工被确诊为“疑似病例”，很快，总部近500名员工被强制隔离。阿里巴巴高层果断决策：以SOHO（在家办公）抗击非典！
此后的14个日夜里，500名员工各自为战，却井然有序。无论电话何时打来，第一句话都是：“您好，阿里巴巴......”
这是彭蕾第一次体会到管理的力量。
2004年非典后B2B业务高速增长，人手不够，只能赶鸭子上架低位高用。当时《亮剑》热播，马云一拍大腿：
在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持，政委就是最好的选择啊！
于是，阿里迅速搭建的政委体系，帮助文化进行落地。从那之后，团队业绩大增，队伍也日趋稳定。要知道，之前员工入职3个月离职率曾一度高到40%。
很快，新的管理难题又来了。淘宝业务发展迅猛，没有牵制，一家独大，高层开始脱离控制。想控制风险，就得让各个业务板块都能发展起来，该怎么办呢？
阿里的办法是：轮岗。
让员工有目的、有机制地流动起来。阿里巴巴在2007年成立了湖畔学院和组织部。各个子公司只有使用权，没有决策权，分权制衡。这就从根本上避免了某家独大后，高层不听调配的问题。
果然，2008年，阿里B2B业务上市后马云安排关明生退休。阿里高层大变动，所有高层全部留学或转岗，但阿里巴巴依然发展得越来越好。
最艰难的时刻是在2010年。当时移动互联网爆发，业务驶入快车道，人员规模翻番，组织能力却出现滞后。
风过去了，除非猪长了翅膀，变成飞猪，否则就会摔死。
生死存亡的关键时期，互联网三巨头百度、阿里、腾讯犬牙交错。马云判断：马化腾和李彦宏在产品和技术方面有优势，自己最厉害的地方是懂得管理、组织和人心。彼时，阿里引进了大量课程丝毫不见起色。马云在办公室里大喝一声：
“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”
于是，“阿里管理三板斧”应运而生。
2014年，阿里在香港上市。一大批高管退休，70后成了高管带头人，公司业务却依然发展顺畅。
企业的发展不仰仗于单个有能力的人，而是倚赖系统的组织管理模式，这才是最保险的。好的管理，就是好的制度。好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。
阿里巴巴在不同的阶段做的不同的事，每一次管理模式的升级，都会带来一轮跨越式发展。
二、阿里为何良将如云？
打江山容易，守江山难。
最难的不是拓展新的商业模式，而是如何持续增长、稳定获利。现在短视频、新零售、共享经济、AI发展日新月异。大到企业HR， 小到部门主管，无论是对传统行业、国企、互联网、教育行业——
如何给自己打造一支指哪打哪，行动迅速，高效高产的团队，是急需解决的第一要务。
阿里管理三板斧，不仅助力了阿里巴巴今天在商界不可动摇的地位，还助力了无数阿里员工，成长为能独当一面的精英良将。
前阿里B2B业务总裁卫哲曾说：真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上。
今天，中国500强的企业中有超过200家的CXO都是从阿里巴巴走出来的：
滴滴打车创始人程维，美团COO干嘉伟，大众点评COO吕广渝，瓜子二手车CSO陈国环，去哪儿网COO张强，闪电购COO王永森，滴滴天使投资人王刚......
这些人以前都是草根出身，现在都成了头部公司的掌门人，无一例外，他们也都是经过阿里三板斧历练过的优秀管理者。
那么，到底什么是“阿里三板斧”呢？
三板斧就是战略型组织能力。它的目的不是解决战略的对错，而是快速试错。这套管理战略的目标是：从上到下贯穿业务，建好组织体系，培养出人才队伍。
三板斧体系里把管理者分成三个层级：头部管理者，腰部管理者和腿部管理者。对应的，就是：
腿部力量三板斧：定目标、追过程、拿结果；
腰部力量三板斧：搭班子、带队伍、建流程；
头部力量三板斧：揪头发（站得高看得远）、照镜子（批评和自我批评）、闻味道（文化）。
每个层级只要把三件事做好，自己就可以做到胜任，每个管理者都能做好，这家公司就不会出大问题。
三、管理，一定要做减法
作为管理者，你是否面临过以下问题？
1.只会单打独斗，不会成为团队领袖。
不会搭班子，是管理者的第一死穴！英雄累死也难成功，不会用人难有成就。阿里有10万员工，但马云真正捏在手里的“牌”也就300人，只要这300个人不出问题，阿里就不会出乱子。
能不能通过招聘、淘汰、轮岗，组建一支自己的铁血队伍，直接决定这个团队能不能活下来。
2.不会管队伍，员工心不服，人才全跑走。
不会带队伍，是管理者的第二死穴！没人去执行，你就只能干到死。员工对工作的激情慢慢消减，直到一滴不剩，最终卷铺盖走人。
能不能通过培训、绩效、薪酬，最大程度激发员工内驱力，直接决定团队能走多远。
3.总给下属擦屁股，团队战斗力拖后腿。
不会建流程，是管理者的第三死穴！不会立规矩，每天都会陷入意外风波。中国企业喜欢讲人情，用人管人成本最高，不仅树敌还要背包袱，用制度管事才是大道至简。
能不能通过复盘人才、业务、流程标准，制定一套规则标准，直接决定了团队上限。
吴晓波在《大败局》里讲了中国企业面临的很多成长现状，人才不够用、管理跟不上和机制不完善是任何一家企业可能都会面临三大痛点。
而这些管理难题，在《阿里中层管理三板斧》里，都能找到对应的解决答案。
如果你是企业中高层管理者，创业公司老板，新晋主管；
如果你从事传统行业、教育行业、互联网、国企、外企、创业公司；
如果你正面临晋升困难、业绩压力、业务扩张、团队战略等问题——
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马云说，阿里最强的就是管理
管理，就是个人和团队的最大增长点！
每个管理者
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