有一次，我和某企业的高管团队讨论一项新的商业计划。当我们顺便谈起另一家公司的某个好做法时，这家企业的CEO突然问：“我们怎么才能把这个想法变成自己的能力？”接着，几位部门负责人条理清晰地说出了把这个想法落地的一二三点。CEO说：“好，就这么做。”5分钟之后，我们回到了最开始的议题上，继续讨论。

在大多数情况下，人们听到一个优秀做法时，会点头赞同或记在笔记本上，说：“这个做法值得借鉴，我们找时间研究一下。”但结果往往是没有下文了。而这位CEO一有了好想法，快速将其转化为行动，让人钦佩。

互联网时代，领导力的第四个要素是“快”。

举个例子。早起的小米手机操作系统MIUI有一个功能：当用户输入手机号码充话费时，MIUI会自动匹配手机通讯录，找到并显示这个号码对应的姓名。用户就再也不用担心充错话费了。

这个功能是谁想出来的呢？是用户。小米公司的工程师每周都会从论坛里发现大量的用户需求，然后有选择地增加到MIUI里，并在周五晚上把新版操作系统推送给用户。到了周二晚上，MIUI会对用户进行调查：你最喜欢哪个新功能？如果很多用户都喜欢这个充值功能，开发该功能的工程师就能得到“爆米花”奖——一桶真正的爆米花。这个苦活累活，小米公司干了整整7年。

思科公司的CEO约翰·钱伯斯有一句名言：快鱼吃慢鱼。他说，在互联网经济下，大公司不一定能打败小公司，但是快公司一定会打败慢公司。互联网与工业革命的不同点之一，就是你不必占有大量资金，哪里有机会，资本很快就会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。

《每个人的商学院·商业实战（下）》中讲过的“最小可用品”，其实就是“快鱼”策略。但是，最小可用品不是“快鱼”的唯一策略。回到开篇的案例，那位将想法立即落地的CEO就是“快鱼”。以快应变，天下武功，为快不破。

怎样培养“快鱼”式的领导力呢？

第一，不要放弃思考。

有人说，越是变化快，反而越需要慢，因为只有慢下来，才能深入思考。这句话很有道理，这也是为什么雷军说“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”。当我们讲“快鱼”策略时，不要因为行动的快而放弃了思考的慢。

具体怎么做呢？比尔·盖茨管理微软时，有一个很著名的习惯，叫作“思考周”：每年有两次，每次一周，他会把自己从管理中解套出来，面对团队准备的大量素材，静静地思考一周。微软很多重大的创新都来自思考周。

对于普通人来说，如果没有思考周，也可以试试“思考日”。比如我自己，每个月不管多忙，都会找一天不工作，在墙上贴满白板贴，然后静静地思考，让这一个月的思绪得以汇聚、连接。思考时静若处子，行动时动若脱兔，面对变化才能比别人醒得早。

第二，当下就要行动。

试着戒掉下面几句话：“有空，我再想想”“以后，我们聊聊”“下次，商量商量”。这些话指向的不是行动，而是搁置。

应该怎么做？在公司培养“戴明循环”的管理文化和流程。戴明循环，简称PDCA，也就是计划、执行、检查、纠正四步法。如果觉得某件事值得干，就立刻启动一个戴明循环，让执行机制推动快速行动，才能比别人跑得快。

第三，练好刹车和转弯。

很多人不敢加速，是因为不知道怎么减速；不敢踩油门，是因为不懂得踩刹车和转弯。企业也是一样，快和停加在一起，才是一对完整的能力。

“E袋洗”刚开始推出的是99元洗一袋子衣物，后来利用“小区大妈收衣物”的模式，拓展出更多可能；“迅雷”刚开始是下载软件，后来增加了视频服务；有的视频网站则从“每个人都是导演”开始，后来纷纷变成以版权内容为主······

能快，能停，能转，就叫作“敏捷”。