销售因为行业不同和面对客户的大小不同，整体的打法差异化非常大。如果是常规的销售SAAS产品，行业内普遍的经验是参考“阿里铁军”的销售模式，现在有赞的整个销售体系构建的也很完整，不过我认为源头都还是来自“阿里铁军”。把销售当成一门科学来做，而不是当成一门玄学，这个很重要。下面我围绕着团队组建、赋能和开城3个点，写一下我的思考。
1.关于销售团队的组建。
单纯从团队组建来说，前期人员的招聘非常非常重要，要选择味道相同的伙伴，而不是所谓互补的伙伴。尽量按照销售团队负责人个人画像招聘相近的销售人员。我个人对于前期销售团队成员筛选非常关注的几个硬性指标：1）学历相当；2）工作经验不丰富。为何我自己要招聘学历相仿的团队成员，这里主要是为了尽可能减少前期的磨合沟通成本，同时为后续发展提供可能性。学历相同的年轻销售人员一直以来所处的环境是我都熟悉的，且能大致了解他们对于未来的期望。这个时候组建团队，相同的背景可以让我们完全以沟通业务为核心导向。这点非常非常重要，要不然在后期沟通中就会出现很多莫名其妙的问题。比如基本技术问题听不懂、辱骂客户还觉得自己有理、文字能力不过关、缺乏基本的规则意识、行为礼仪奇怪等等。当然以上有些问题可以通过前期严格科学的招聘问答流程来进行防范，如果前期招聘规模不大，我认为经历相仿这点，可以帮我们规避绝大多数未知问题。
团队组建初期，其他团队成员的工作经验重不重要？我的观点是，如果前期我们对于对方不熟悉，工作经验越少越好。销售人员在工作的前两年，会形成自己的销售观，这个很要命，基本无法纠正。很多人招聘的时候，会看中对方是否有客户资源，这点在SAAS产品常规销售中，非常不重要。
有了一个大致的选人标准后，接下来最重要的就是紧锣密鼓地招聘。销售团队的招聘工作不能完全依靠HR，需要销售负责人作为第一负责人，来把握节奏。比如在招聘紧急的时候，无论如何每天都要在BOSS直聘上发起200次对话，有效沟通多少人，最终约多少人面试，基本可以做到一天面试10个人左右。对外薪酬，参考该城市的行业水平，如果招聘紧急，可以适当上浮10-20%。
2.如何赋能团队？
团队组建完毕后，如何赋能团队这点，在我看来就是“以身作则”、“培养优秀的销售习惯”。作为销售负责人，需要到的比其他人早，走的比其他人晚，这是基本要求。没有做好这个心理准备的销售负责人，也很难真正赋能激励到团队。
何为优秀的销售习惯？这点我依旧提到“阿里铁军”——重点抓住“过程管理”。每天的早启动、晚复盘、周会、日报、周报务必严抓。这就是对于团队最好的赋能。
3.如何开拓一个新城市？
当销售团队扩展到一定程度，开拓新城，成为一个选项。但我认为很多人还是会把开拓新城想的过于简单，以至过于乐观。任何时候，异地办公遇到的问题，会远超我们的想象。基于这样的前提，要重点关注，什么人去新城市？去了新城市如何拓客？两个核心问题。
什么人去开拓新城市，我的建议是：公司二把手三把手亲自派驻该城市招聘。如果做不到这一点，那么宁愿就在销售团队原来的区域招聘员工，培训考核合格后，整体外派到要开拓的新城市。一定一定不要低估了开拓新城市的难度。
SAAA产品销售不是喝酒吃饭唱歌，不是单纯的人情世故，是一门科学。刚出校园的伙伴，千万千万不要去从事应酬太多的销售工作，这里面学到的东西确实太有限了，但这都是其次的。最重要的是，它不利于销售个人未来的长期发展。嗯，这就是我的整体观点。
