企业经营的本质是实现利润，只有持续盈利，企业才能得到永续发展。在企业经营过程中，价值创造可以从两个维度来界定：一是为企业带来利润的财务指标，它是企业价值人力资源管理体系的直接体现；二是能促进企业发展，提升企业竞争能力与管理效率的非财务指标，是企业价值人力资源管理体系的间接体现。

围绕价值创造设定指标，无论利润（财务类）或竞争力（非财务类）指标，作为企业或各业务系统的目标，价值指标一定要控制在3条以内，最多不能超过5条。否则，基于价值创造的人力资源管理行为就会失去重心，偏离企业经营的本质，弱化公司的盈利能力与竞争能力。若价值创造人力资源管理指标设定得过于分散，价值人力资源管理就会沦为人事绩效管理，浪费企业的管理资源配置。

一、企业价值创造指标的特征

为了便于从众多管理行为中识别价值创造的指标，参考以下五项企业价值创造指标的显著特征：

与企业利润相关：如销售额、费用控制、研发成本、生产成本、人工成本、采购成本、人均利润贡献值等直接影响企业利润多少的财务指标。

提升企业竞争力：如新产品完成数量、研发完成率、生产完成率、销售完成率、质量合格率、安全事故率等间接影响企业利润或企业发展的指标。

量化原则：财务指标为万元或千元、非财务指标为百分比或个数，做到可测量，且在价值创造评估时不需要主观或定性来确定。

成长性原则：纵向与企业同期水平相比必须提高，保持增长，原则上不能太高，也不能太低，使其需要努力才能够实现为佳，做到增之一分则太高，减之一分则太低。

竞争性原则：横向与同行业或标杆企业相比，具有竞争能力，需超出同行业平均水平或超越标杆企业。

二、企业价值创造部门的价值定位

价值创造就是帮助企业提高盈利能力，获取竞争力，这既是企业经营的方向，也是打造价值人力资源管理体系的基础。企业需要创造多少价值才能实现盈利或在同行业中获取竞争力，需根据内外部环境及对同行业的研究，结合价值创造指标设定原则，确定企业各业务系统创造多少价值。

价值评价的起点是部门的价值定位，就是部门成立的初衷，即它在价值链里面对什么负责。找到了部门的价值定位，考核就简单了，这就是以终为始的思维方式。结果是用来考核的，过程是用来纠偏的，结果反映了价值创造，过程是价值消耗。尽量考核绝对值，少考虑相对值，回归到正确的价值评价上。

（一）市场部：相当于足球场上的前锋，对总体销售结果负责。从财富的角度来讲就是收入中心，必须源源不断地给公司创造收入。同时也可以将利润中心化打造成一个自负盈亏的收入部门。可以做自媒体，顺便推销公司的产品。不仅仅是帮助你们公司的产品做推广，它自己还打造产品来卖，这些产品可能是广告，可能是音视频课程，也可能是电子书、实体手册、知识付费项目等共创供赢。

绩效=公司整体业绩达成+市场部各项工作完成率和效果（ROI)+创意数量和质量

1、完成数量。如果没有完成，谈结果就是空的。比如官网要完成上线、自媒体要发布多少篇文章、完成多少场市场活动等。

2、完成效果。比如官网上线后各项指标的完成状况，浏览量、白皮书下载量等。市场活动有吸引的新客户的数量，参会者对于活动的整体评分，活动带来的销售线索的数量/金额等。

3、“ROI”。以市场活动为例，投入的费用和销售确认的商机是否达到目标? SEM的ROI? …

4、创意的数量/质量。营销是技术也是艺术，在数字营销时代也不要忽略了创意的放大器功能。好的创意给客户带来的口碑效应，以及品牌体验带来的复购等价值极高。

市场工作者需要常常思考，无论是对市场的洞察，还是新的营销方式，再或是各种具体的点子，都会给企业带来创新与活力…而这都将是企业未来的核心竞争力。

（二）研发部：相当于创新中心，要做到研发增效源源不断地给前线提供畅销好卖的新产品，同时还要对老产品进行升级换代并处理BUG。新产品的重点是做好增量增效，老产品的重点是做好降本降费；新产品实现“好卖”，老产品实现“好做”。要懂得运用VE价值工程（Value Engineering）之价值指数和QFD质量机能展开（Quality Function Development）等工具来识别产品设计的哪个环节要“加严”标准，哪个环节要“放宽”标准。研发部考核的是持续快速交付价值的能力。其带来的直接组织效能是利润、用户增长、客户满意度和口碑、运营效率等。

研发部考核指标:

1、发布能力：发布频率，发布前置时间

2、响应力：流动效率，交付周期时间、开发周期时间

3、吞吐量：资源效率，单位时间交付用户数量

4、过程质量：缺陷库存、缺陷创建和修复时间分布

5、交付质量：质量，单位时间问题数量，问题解决时长

　　（三）售后部：相当于成本中心，也就是花钱的部门。定位是保证前线及时到货，所以用到货率来考核，奖金主要来自成本地下降。华为供应链有一个很重要的指标—万元发货成本率，如果这个指标没有下降，说明没有增量价值创造出来。客服中心还应该考核客户回头率、客户保有率和增值服务，这才是价值创造。

（四）职能部：定位是效能中心，业务单元给效能中心交费，效能中心给公司打造一个好的平台，让业务能力能够提升，这就是效能中心的价值。

后台所有职能部门的考核，都要看是否对前线有支持、有帮助。职能部门的核心价值是资源开发，保证资源增值。比如人力资源部门的核心原则，就是实现组织不养闲人，将合适的人放到合适的岗位上。对于能力强的人，要让他担当重任，否则就是人力资源的浪费，人力资源部门负责消灭这些浪费。企业反映人本价值有四个核心的指标：

1、人创绩效：用销售额毛利额/人数

2、工资费用率：薪酬费用比率=薪酬费用总额/销售额

3、工资增长率：包括工资费用的增长率，单一岗位的工资增长率。

4、工资人效比：就是把人效除以工资，看看人效增长的幅度和工资增长的水平之间的一个比对。通过这个比对能发现员工的创造力和人力成本之间的某一种联系。

（五）生产部门：定位于成本中心，对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心的目标是以最低的耗费完成既定的产量或在预算既定的前提下增加产出。以产量、产值、产能为基础衡量生产和效益情况：生产数量=产能×负荷；生产的产品价值=产量×价格；生产能力=100%负荷下的产量

产值利润率的提高或降低，决定于利润总额和总产值的增长速度。利润总额的增长速度快于总产值的增长速度（利润总额增长速度与产值增长速度的比值大于1），则产值利润率必然提高；利润总额与工业总产值同步增长（两者的速度比=1），则产值利润率持平。

利润总额增长速度慢于产值增长速度（两者的速度比小于1），则产值利润率降低，说明增产未增收。由此可见，实现增产增收，就要保持产值利润率指标的稳定和提高，既要抓生产，更要抓效益。

产量、产能、产值、质量、能耗、计划交期、设备效能、存销比、单位小时人均产值等为参考指标。

成本中心的核心考核指标

成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标

1、成本（费用）变动额=实际成本（费用） -预算责任成本（费用）

2、成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%

（六）战略投资部：定位于投资中心。投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标， 包括投资利润率和剩余收益。

1、投资利润率

投资利润率=利润÷投资额×100%

或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率

其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额， 即投资中心的资产。

2、总资产息税前利润率

总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%

3、 剩余收益

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或凈资产占用额）按规定（或预期） 的最低收益率计算的投资收益后的余额。

剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率

或=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率

三、销售部门的价值定位

企业的目的就是创造客户，这就是企业的价值所在。

企业价值=∑（卓越忠诚用户数*单位用户价值）。

用户价值=∑总价值（产品价值+服务价值+体验价值+成长价值）—∑总成本（货币成本+时间成本+精神成本+体力成本）

用户价值>0，交易成立；用户价值<0，交易不成立。

（一）销售中心定位收入中心。

管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则，控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。

收入中心的控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标并据此评估达成效果

考核包括三个方面的指标：

1、销售收入目标完成百分比

销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%

2、销售款回收平均天数

销售款回收平均天数=　(销售收入×回收天数) 全部销售收入额

3、坏账损失发生率

坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%

4、产成品的周转率

平均产品成本=（期初产品成本+期末产品成本）/2

产成品周转率=销售成本/平均产品成本

产成品周转次数=360/产成品周转率

（一）客户指标

1、存量客户：1、客户续约率或者复购率 2、客户的流失率或退货率 3、转介绍

2、增量客户：1、最直观的指标就是新签客户数量 2、复购率 3、意向客户数量

（二）客户渠道：线上商城+线下实体+移动社群全域营销，关注不同渠道的营销转化率。新媒体时代店铺直播、网红直播、公众号推广、抖音广告投放几个渠道进行推广和销售，那么不同渠道的展现率、点击率、购买率都属于营销转化率指标的组成部分。

（三）客户规模：1、ABC客户 2、客户毛利率 3、折扣折让比例 4、客户的账期 5、大客户的数量以及收入占比

四、价值创造中的费用

1、收入无关的营销费用。通常是树立品牌形象中发生的，常见的例如一些公关文章的发布费用、品牌宣传费用、各类赞助以及冠名支出，关注营销转化率。

2、与收入有关的营销费用。还可以继续细分。企业的成本分为固定成本和变动成本，那么营销费用可以继续细分为与收入有关的固定营销成本和与收入有关的变动营销成本。

3、固定性的营销费用。基本是各渠道的广告投放，大致分为线下渠道和线上渠道。线上和线下投放之所以划分到固定性的营销费用中，因为投放会导致销量和收入增加，但不能确定具体的金额和数量，投放支出也没有更明确的指向性，营销支出和收入增加并非完全是线性的变动。基本目的是为了吸引新客户。

4、变动性的营销费用，是销售产品时给予的折扣、赠品、满减优惠等等，这种营销支出可以明细到每个用户、每个订单、每件产品，有更明确的指向性，与收入变动的关系更加直接。更侧重于增加客户黏性，根据不同的营销手段，需要进行分析和控制的，重点是不同的如客户留存率。