深入剖析地产项目“运营为王”全流程提升运营效率和绩效的关键策略、核心要点和实践案例
[课程背景]
1.在“经营与创新”下，房地产行业在适应与调整中前行。市场经济靠自己，求异的同时也要创新。结合数字化和信息化技术和平台，经营管理将得到快速应用。
2.房企生存挑战加大，数字化转型不可避免？
3.董事长和总经理都认为运营管理很重要，想“拔高”这个部门，但是不知道怎么“拔高”？
4.为什么董事长总经理不授权运营部？因为他们不知道授予什么权利！
5.要运营好项目，前期运营计划一定要明确！
6.运营管理部门极易被边缘化？怎么玩快速周转？如何创新管理模式？
为期两天的《运营为王》学习，让你掌握一个公司如何创新/管理一个运营部门，针对不同发展阶段和规模的企业，提供有针对性的案例分享和人员配置建议；如何发挥运营中心的核心作用，做到透明…
[课程对象]
董事长、总裁、公司总经理、项目总经理、地产企业新生代领导人。
运营中心、工程中心负责人、人力资源部相关人员、各职能部门中高层管理人员等。
[课程重点]
1.运营管理是什么？如何掌握五年战略规划？
2.如何结合数字化、信息化的技术和平台，快速应用运营管理？
3.让企业真正从传统的“开项目”回归到“做生意”的角度？
4.如何划分项目开发的合理阶段？保证产销匹配？如何管理动态值？
5.如何编制项目开发运营计划？
6.如何从源头验证里程碑节点的可达性？回避计划不如计划快？
7.如何构建项目开发的一、二、三级计划控制体系？
8.真正做好项目的预警管理？
9.如何在不依赖人的注意力的情况下实现有效的跨部门协作？
10.如何搭建公司的会议管理系统？
11.如何构建科学合理的计划运营绩效考核机制？
12、如何实现项目经理部的执行力？
13.如何沉淀知识成果？
14.运营部的未来在哪里？为什么说运营是公司的神经系统和指挥中枢的功能？
[讲师简介]
李老师：华夏瑞博商学院特聘讲师中国房地产策划与运营管理专家，国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、成本总监、战略发展总顾问。
15年房地产甲方、咨询公司合伙人、甲方经验，一直到总裁级别。善于逆向思维，研究事情透彻细致。其授课课程深受国内专业人士的喜爱，全国培训人数超过10000人。
目前，成功课程和内训课程已经遍布全国十多个大中城市。经过多年的项目咨询和培训生涯，老师们积累了丰富的标杆房企经典案例和实践经验，注重讲解学生“未知”的知识，重视与学生的互动和交流。让每个学员在最快的时间内帮助企业创造最大的效益，深受客户好评。
服务过的单位(小部分):
万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团(两次)、荣盛发展、保利地产、绿地集团、TBEA、首钢地产、魏勇地产、新奥地产、滨海投资、民族地产、生态城建投资、津滨发展、海昌中国、华瑞地产、经纬地产、柯美地产、王鼎集团、上海地产、天津地产、上海地产、上海地产、天津地产、 上海地产迈克地产、美辰集团、广昊地产、卓达集团、雅威地产、焰炟地产、名城地产、亿达集团、海骏达集团、荣石赵晔、彭森集团、法华、津滨发展(2次)、Xi建工、大元地产(4天)、亿丰地产(2次)、海马地产(2次)、恒逸集团、临港地产、多元投资(叶嘉地产)、花半里集团、铭基地产、翠屏国际、置信集团、云峰地产、兴 天下控股、千茂集团、五洲集团、新东润集团、碧源地产(3次)、中国铁建、三盛鸿业、青特地产、中州控股(3次)
[教学大纲]
第一部分：【问】什么是运营管理？1.运营管理是什么？什么样的人可以自称运营经理？
2.运营管理管理什么？
演练:计算偿付能力、资产管理比率、盈利能力、发展能力、周转率等指标。
3.什么是投资项目的项目运营管理？
演练:IRR、NVP、ROA、ROE、ARR和其他指标
4.什么是项目管理部的项目运营管理？管理类是什么？
5.运营管理层是不是什么都管？
————(计划)运营管理部，是否管理现金流、定价调价、成本、信息化？
——不！那这有什么关系？
6.建立(计划)运营部门。这个部门具体负责什么？
第二部分：【谋】五年战略规划的制定一、标杆管理XX集团SWOT分析，企业竞争力评价
1.XX集团的SWOT分析(省略分析Z过程)
2.基于SWOT分析(IFE矩阵分析)评估内部因素
练习:计算贵公司的竞争力得分。
二。内部资源能力评估
三。商业模式设计和评估报告
1.以现金流为导向，“039”或“3612”快速周转的商业模式
2.hook项目征地启动模式的设计与分析。
3.“3”无钩项目“3612”模式的设计与分析
四。战略定位和目标
1.从业务定位到战略愿景的构想
2."1+X "区域集中，城市比例优于区域规模
3.业务目标的推导和规划
4.五年营业价值和销售分布
5.五年经营业绩评价指标
五、市场分析及策略
1.X集团五年战略地图分析
2.选择进入城市，开展区域调研工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“踩空”风险
3.投资策略:严把拿地七大标准，积极寻求优质土地资源。
4.融资策略:积极开拓各种融资渠道，提升自身资本回报率。
5.设计策略:积极探索产品和配置的标准化，优先做好拿地、前期布置、设计工作，为项目快速周转铺路。
6.成本策略:认真落实两阶段采购及成本管理任务和征地前五项预采购任务，实现“多、快、好、少”的采购及成本管理。
7.工程策略:加强“两控一管”确保开发周期和产品质量。
8.营销策略:坚持“用利润引导政策”的原则，打造狼性营销团队，快速消除和提高存货和应收账款周转率。
9.财务策略:坚持项目跟投制，形成风险共担、利润共享的机制。
10.运营策略:逐步构建以初级节点为抓手、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指引为导向的高效项目运营&企业运营&战略运营管理体系。
11.组织战略:从治理结构到授权体系的构想
12.人才战略:多种模式的组合“因人而异，因事而异”+“先民后祖”，辅以多种渠道的招聘+人才盘点+学习成长的系统模式。
第三部分：基于企业战略推进信息化应用1.根据操作要点决定数字化管理的内容。数字化管理要管理好目标、行动、业务，自下而上推进信息化建设。
2.总体IT规划分为两个层次。
(1)上层:运营支持(2)下层:业务支持。
第四部分：【提】，内部战略（管理提升）计划制定1.现有房企在经营管理上有哪些误区？为什么到处都是“救火”？
2.李氏战略地图的绘制方法；
案例:Q地产战略地图练习
3.平衡计分卡的编制方法:
案例:X“川岛芳子”计划和“金种子”计划
→为什么行政部、人力资源部、财务部很容易考核？
4.从“立项”到“办企业”的企业战略行动计划的编制方法和要点
案例:X战略计划演习
5.如何快速编制管理提升专项计划？
第五部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何做项目分期，如何确保产销匹配？如何适配高周转？1.销量背后的本质是什么？
2.李氏项目分期法介绍
案例:一个“死胎”项目的“奇怪”分期方法；
案例:商业综合体项目筹备的“奇怪”方法；
案例:50万平米住宅项目分期的“奇怪”方法；
3.如何做到「以销定产」和「产销平衡」？避免资金积压或者销量不足？
案例:一个失败的案例，一个奇怪的激励制度。
4.如何将项目划分为合理的阶段？如何制定科学合理的年度发展和销售目标？
练习:某项目的项目分期、年度销售目标、年度新开工面积指标的计算方法。
5.如何做好动态价值管理？如何用一张图表现出来？
案例:怀孕法，生育法…
第六部分：【营】，项目经营计划书，如何编写？一、项目介绍和规划指标
1.项目介绍
2.规划指标
二、项目投标发展计划节点
1.项目的关键节点
2.项目筹备
三。项目投资收益计量指标分析
四。项目总收入指标预控(营销/业务管理)
1.搬迁(营销)数据指标预控
2.销售收入指标预控(营销)
3.租金收入指数预控
4、持有业务指标预控
五、项目总投资指标预控
1、建安成本预控分析(成本)
2.合同计划的预控分析(成本)
3.土地成本合同计划(成本)
4.建筑安装成本合同计划(成本)
5.支持成本合同计划(成本)
6.项目支持合同规划(总刚性)(成本)
7.管理费用预控分析(总刚性)
8.投资费用预控分析(总刚性)
9.营销费用预控分析(营销)
不及物动词组织设置和人员配备(营销)
1.储存期间的组织和人员配备
2.开业期间的组织和人员配备
3.销售旺盛期的组织和人员配备
4.弱势末期的组织和人员配置
第七部分：【控】，如何监控项目动态利润与现金流？1.如何计算现金流是否满足需求？
→为什么大多数企业的现金流计算不科学？
→如何从“静态”测量转变为“动态”测量？
→如何手把手教你学习动态投资收益计算和现金流计算？
练习:万能的动态现金流计算性能练习
2.如何个人建立项目全生命周期的动态现金流和利润监控表？
第八部分：【编】，如何降低计划没有变化快？1.为什么计划变化不快？
→案例:B如何制定宏观计划，避免计划不如计划快。
确定工作项目合理工期的“三点估算法”
2.里程碑一级计划:管理“运营”
里程碑组合方法和依据
→案例:L、J、X房企里程碑节点分析
演练:“快速周转”里程碑节点的选择和制定方法
练习:“高质量”和“高溢价”里程碑节点的选择和制定方法
3.次要计划:管理“全球局势”
→二次计划的梳理方法和依据
→案例:H标准工期的解释和计算
演练:找出模板中辅助计划的缺点。
→土方工程常见工期控制问题分析
→桩基工程常见工期控制问题分析
→降水工程常见工期控制问题分析
→主体工程常见工期控制问题分析
→硬质路面工程常见工期控制问题分析
→立面工程常见工期控制问题分析
→干挂石材工程常见工期控制问题分析
→园林工程中常见的工期控制问题分析
→门窗工程常见工期控制问题分析
4.三级计划:管理“实施”
→三级计划的梳理方法和依据
→三级方案，谁来做比较合适？大企业和小企业的控制方式有什么区别？
演练:找出模板中三级计划的缺点。
→三级计划工作项目中常见的工期延误和质量问题分析
5.部门计划:管理“协作”
→编制部门月度计划的方法和技巧
→什么是互提计划？如何应用？
→常见部门月度规划有哪些误区？
6.如何解决各部门之间的协调问题？
→案例:D企业解决内部协调不良的案例
7.个人周计划如何实施？
→案例:如何解决“懒人”问题？
第九部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？1.申请批准和建造的指南和案例分析；
2.部分招标采购合同标准化指南及案例分析；
3、部分工程建设工作指南及案例分析；
4.项目导向工作指南及案例分析；
5.店铺定价指南及案例分析；
6.品牌墙工作指南及案例分析；
7.部分移交阶段的工作指引&开发和物业移交的数据清单和案例分析。
第十部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？1.规划预警的各种方法探讨:
→红色、黄色和绿色预警的常见误解
→国际施工项目管理预警的推荐标准做法
案例:A/B计划预警正反例
2.双代号时间进度网络计划的编制和应用方法:
案例:双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法
3.“画法”在项目形象进度报告中的应用及EXCEL表格的“完成率”；
4.收集和整理计划延迟的原因，并警告响应计划的功能。
第十一部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？1.阶段性成果管理的作用和方法；
案例:z阶段结果管理系统/流程/表格/案例解释
2.项目开发中强制性阶段性成果节点的选择方法。
→“快速周转”项目阶段结果节点选择
→选择“高质量”和“高溢价”项目的阶段性成果节点
第十二部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制？1.如何使用会议卡(会议管理的“三化”)；
→案例:L会议卡中的“秘密”
2.如何使用会议简报和模板；
3、会议室宣传标语，不能随便挂！
4.如何使用会议清单；
→案例:X企业会议清单
5.房地产企业会议的功能、构建方法及模板分析：
案例:企业项目启动会B模板分析
案例:X季度战略会议报告模板分析；
案例:X季度财务运营会报表模板分析；
案例:X季度行政人力资源会议报告模板分析；
案例:X月度营销会议报告模板分析；
案例:月度经营管理会议模板Q分析；
案例:X季度工程会议报告模板分析
案例:X月客户服务会议报告模板分析
案例:Q项目周:如何优化提升效率案例模板分析
案例:X项目总结及后评价(复评价)模板分析
案例:X半年度/年度总结会总裁演讲报告模板分析
案例:如何真正把项目总结和后评价会落实到位？李氏项目复试法的应用
6.李氏项目复盘方法分析:
案例:李氏项目复盘法在X企业的应用
6.(策划)运营管理部如何监控公司的会议管理系统？
第十三部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？1.碧桂园对万科、龙湖、华润绩效考核体系的解读；
2.业绩来源于KPI，KPI从何而来？
3.谁来确认工作计划的完成质量？如何确认？标准是什么？
案例:完成标记和下游评估的方法。
4.如何科学合理地考核项目目标责任书？
案例:X项目目标责任书缺失
5.各部门的绩效指标如何与运营相结合？
案例:C企业绩效如何从“开项目”转变为“做企业”？
→项目准备期、建设期、强制销售期、交付期的管理重点有什么区别？绩效机制如何匹配？如何强调分量？
6.计划考核的星级标准如何划分？如何颠覆“摸头”的权重？李氏星标准设定法
案例:一个看似简单却近100%错的问题。
7.行为态度考核指数从何而来？
案例:X企业行为态度评估失误
8.大型房地产企业项目节点奖的设置方法及案例；
9.中小型房地产企业项目节点奖的设置方法&注意事项及案例
案例:Z/B企业项目节点奖设置如何保证公平性？
案例:通用项目节点奖计算的EXCEL表格分析
案例:项目节点奖失败案例及推广难点分析
案例:项目节点奖和基因的成功案例(推和拉相结合)
10.项目节点奖常见问题分析:
→如何避免员工“得不到的心态”“项目节点奖”？不想要就不能拿！
→如何说服老板设置项目节点奖？
→如何绕开“金融”？
→如何衡量“启动”节点的标准？
第十四部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构？1.龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么龙湖的运营管控模式和PMO不代表行业模式？为什么很多房企学习龙湖的运营模式和PMO不是成功的，而是无效的？
案例:龙湖运营机构管控模式分析，龙湖运营管理机构为什么不能代表行业模式？
2.运营管理中心组织如何构建？人力资源如何配置？
3.运营中心总经理的工作职责和质量模型要求；
4.运营经理的岗位职责和素质模型要求；
5.3.0规模房企运营总监知识结构分析；
→如何在三年内快速培养出百强地产运营部总监？
→两个必要的动作；三本必读的书；四大要素...
6.房地产企业的(计划)运营部的权责是什么？你到底想管什么？集团-市公司-项目(计划)运营岗位的职责分工是什么？
7.计划管理信息化，为什么大多数企业做得不好？如何真正做好计划管理信息化的平台？
第十五部分：【绝】，为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢？如何扮演和发挥好这个角色？1.城市公司“山大王”不听集团指挥怎么办？
2.运营部如何设置项目“快速周转”模式？
4.如何让所有部门、城市公司、项目都听从运营部的指挥？绕着运营部无形的指挥棒高效？
5.如何让管理系统快速落地？
6.中小型房地产企业如何发挥(策划)运营管理部门或岗位的职责？
7.(计划)运营管理从业者如何快速学习成长，避免“边缘化”和“没肉吃，没味道放弃”的尴尬角色？
[课程描述]
[主办方]华夏瑞博商学院
【时间地点】2022年4月16-17日。长沙
