跨境电商的蓬勃发展，让SheIn和PatPat进入大众视野:有消息称，跨境女装品牌SheIn估值超3000亿人民币，即将进行IPO。今年7月，跨境童装品牌拍拍宣布完成6.7亿美元C、D、D+轮融资。

他们的共同点，除了服装企业，在广州的供应链和DTC跨境电商，都是在行业内逐渐被挖掘出来的一个特点——强大的供应链管理能力。

而他们的供应链管理能力来自同一个大师——海云先生。海云先生，原名刘明光，已工作25年。自2016年初以来，他一直是SheIn的供应链顾问。2020-2021年任拍拍供应链副总裁。曾任特步(中国)供应链副总裁、汇美集团(因曼)供应链总经理、北京杰博供应链总监、广州智境科技供应链顾问。

全国纺织服装市场规模超过4万亿，规模以上企业超过17万家，数字化信息管理能力不足5%。然而，供应链能力已经成为这个行业中被忽视的最重要的能力，迫切需要引起行业的重视。

SheIn的供应链:从零基础到供应商突破门槛

36Kr :很多人说SheIn现在的成就不是因为它的营销能力或者质量和设计，而是因为它的供应链能力。作为SheIn的供应链顾问，你是从什么样的巧合开始帮助他们做出改变的？

海云:准确的说，SheIn是唯一一家同时“两条腿走路”的服装品牌企业(近期正在向平台化发展)，营销能力和供应链整合能力在业内独树一帜。她的供应链，包括它的底层结构，组织分工，工作流程，工作过程中使用的软件工具和相关标准，都和我有一定的关系。

起初，SheIn对供应链一无所知。当时乃至现在，很多跨境电商、国内电商、国内线下品牌，他们使用的软件系统或信息化工具，都只是为了解决单点问题，很容易导致临时解决、数据孤岛、工具不可用等各种后遗症。

所以我们先做了一件事:对供应链有一个清晰的战略布局。在我的帮助下，SheIn也发现了五六年后的问题。他们没有跟风，而且目光短浅。

36Kr :你说大约五六年前，当他们实际上没有任何供应链时，你开始帮助他们建立供应链。当时的具体情况是怎样的？你认为你接手后他们最大的问题是什么？

海云:首先，2015年SheIn的规模还比较小，订单量本身不够丰富，很难有对上游面料辅料的议价能力；其次，他们的内部流程不够完善。他们已经让几个生产经理下订单了，就这样。资源整合就更不用说了。

SheIn来自南京，原广州分公司位于广州白云区，那里主要是服装批发聚集区。十三行、沙河、仲达轻纺城等。都在，但当时SheIn的订单小而散，给上游的价格低(因为对外售价低)，速度要求更快。当时白云区没有商家或工厂愿意与SheIn合作。

2016年SheIn来到服装生产聚集的广州番禺，最早也没人愿意给他们做货，因为SheIn当时只有三五十单，不到100单，而其他线下品牌或者国内电商品牌的订单都是几千单起步，每件都有上万单。

当时我们的办法是自己开厂，开三四个小厂，自己买机器设备，自己雇工人，最后请老板。当时我们请了3-4个小老板，向他们承诺，只要能很好地满足品牌的销售和供应，工厂会在两三年后给他们。其实2018年，工厂确实给了这些老板，部分工厂的规模从当时的四五十人变成了六七百人。

四个工厂不到200人，每个工人每天30-40件衣服，每个月能生产十几万、二十万件衣服。况且当时SheIn的质量要求不是很高，正好满足SheIn前端平台的销售需求。

广东的服装产业链其实是熟人社会。作为当时的弱势群体，SheIn别无选择，只能被选中。所以SheIn逐渐学会了供应商管理，其实就是关系——谁缺钱但有能力？一家小加工厂的老板。我们将与他们保持良好的关系，以确保小订单也是富有成效的。所以经过一段时间后，通过裁剪出件、半成品、整件，逐渐利用周边资源。

在积累大量供应商的同时，前端销售能力也在快速发展。2016年左右，国外的广告推广收费还是比较低的。借助当时的低成本营销手段，SheIn的订单量迅速增加。

到了2018-2019年，SheIn的盘子已经摆好了，之后就很少咨询了。是时候带三年徒弟了。如果我三年不带徒弟，不是老师太差就是学生太差，我们也不差，所以2018年以后我就逐渐淡出了他们的实际业务参与，然后去了拍拍拍拍之类的。

36Kr: 我听说广州那些想和SheIn合作的供应商已经突破门槛了？

海云:最直接的原因是SheIn体量大，订单大且稳定；还有一个深层原因。SheIn的管理规范都是信息管理。但是其他品牌的供应链管理，甚至一些国产大品牌如X-step、X-pull、X-pull都不是很规范，会导致很多“人为因素”管理供应链。

36Kr:SHEIN的信息管理是什么意思？

海云:SheIn有一套完整的供应链管理软件系统，可以监控内部和外部的这些信息资源，目前主要在公司内部使用。公司以外的供应商也将使用该系统中的一些功能，允许SheIn实时收集实际的供应链数据。

每个人都在说SheIn的供应链非常强大。在我看来，SheIn在供应链上还没有完全发挥出它最大的优势，还有提升的空间空。

而且也不用整合那么多供应商。优衣库只有四五家面料供应商，20多家工厂，都做得不错。

36Kr: 外部供应商使用的SheIn系统实际上相当于监控生产。这些工厂会舍不得吗？

海云:这些工厂的订单几乎都是SheIn给的，不是给他们安装硬件设备，只是一个软件系统，让供应商实时记录订单，比如什么时候买面料，什么时候裁剪，什么时候上线，什么时候缝纫，什么时候完工，什么时候包装，什么时候发货...只是为了控制过程。供应商也可以随时从系统中提取订单的相关信息。现在供应商收到的订单也在这个系统里。整个系统封闭运行，数据传输流畅快捷，对双方都大有裨益。

谈跨境电商:DTC是所有品牌的未来方向。

36Kr: SheIn和PatPat都是跨境电商和DTC品牌。他们的方法论是否适合国产品牌？

海云:其实对整个服装行业都是有利的，但是现在大家对这些都比较熟悉，因为跨境电商这几年特别火。我曾经为因曼和猎豹这样的国内电子商务公司从0开始建立供应链。

在此之前，我还在传统企业如米其林邦威和特步从事供应链管理工作。

在此之前，我在一家外资跨国集团工作了13年，从外贸跟单员到CEO。

所以我掌握的方法论，无论是国内还是国外，线上还是线下品牌，都可以验证成功。因为供应链是一样的逻辑，线下品牌、国内电商、跨境电商的区别只是销售区域、方式、渠道不同，产品供应链是一样的——从原料(面料)做衣服，然后入库。

36Kr: SheIn和PatPat都是DTC品牌。在它们的流行和亚马逊的流行之后，一般认为DTC是跨境电商的发展方向。你同意这个观点吗？成为DTC品牌需要具备哪些特征？

海云:DTC是服装企业未来的必由之路。SheIn不仅控制着供应链，还直接接触客户，所以对于想做DTC的厂商来说，最简单粗暴的方法就是向SheIn学习。

第一，供应链整合。

第二，过去品牌都是通过代理商和经销商销售，不与客户/消费者直接沟通，无法实时收到市场反馈。

总结一下，DTC就是两头抓，一头抓好供应链，另一头直接接触消费者。

但是现在很多大中型企业，他们只做产供销的某一个环节，但是这不利于行业企业的健康发展。一个简单的例子，日本德国有很多小工业店铺，能存活几十年或者上百年，这在我们国家是很难想象的。他们为什么能做到？因为他们的产供销都在自己手里。

36Kr: 亚马逊封号对深圳很多跨境电商打击很大。有人分析原因，说都是片头分销电商，需要转化为精品。你认为这种转变可能吗？

海云:在我看来，无论是商店还是精品店，都不能决定他们的成败。关键是他们是否真的控制了自己的供应链和客户。亚马逊卖家对客户没有控制力，喉咙卡住了，所以不管是分销还是其他形式，都维持不了多久。

现在大家都想做精品让产品体验更好，但是首要前提是要搞清楚客户类型。只要找对了客户类型，就会有人掏钱卖垃圾。SheIn的质量不一定好，但就是这个逻辑让她做得这么好。

很多人认为亚马逊做不到。要不要依托其他平台？我不建议这样做。还不如把命运交给别人。不管是跨境电商还是国内电商，线上还是线下，DTC一定是我们每个服装品牌的终极目标。

阿里巴巴前段时间也谈到了DTC概念，但阿里喜欢造词，说“C2M”和“客户到制造商”都是一个意思。这样整个行业大大小小的公司都在从不同的角度切入DTC，证明这个事情的未来一定是正确的，各个品牌都应该去争取。

包括我觉得我可以帮助SheIn和PatPat建立一个很好的供应链，只是因为他们是DTC，他们有自己的平台和销售渠道。

36Kr: 你怎么看待Tiktok的商业化？会给跨境电商和供应链带来哪些机遇？

海云:Tiktok想成为亚马逊，对吗？作为一个媒体工具，如果在后端切入电商，你能做什么？因此，Tiktok有机会成为下一个亚马逊，但它不得不对自身的整合和运营能力提出很高的要求。

对于跨境电商来说，还需要利用好Tiktok的DTC属性进行销售。

谈供应链软件:SheIn供应链能力的社会化

36Kr: 但是拥有自己的平台和网站要花费很多电商的成本。虽然在亚马逊上推广有点贵，但是简单粗暴。网站一旦建立，品牌商或者卖家需要自己运营、营销、推广，这对他们来说是有一定门槛的。

海云:起初她并没有如此强大的营销能力，但她正在慢慢摸索。我不完全建议你用亚马逊。亚马逊可以用来练手，积累原创资金，产品选择方法，营销能力，但不能一直躺在亚马逊过安稳的日子。亚马逊给你财富，亚马逊要拿回来你也没什么好说的。

36Kr: 所以一些帮助品牌和卖家建立网站和市场的工具很可能有发展机会？

海云:当然有服务和工具帮助跨境卖家的机会，包括物流和代理运营，但归根结底还是要打造自己的核心竞争力。

现在我在创业，简一的供应链技术也是如此。我卖系统，做服装品牌咨询，但同时也在这个过程中打造核心竞争力——沉淀在供应链管理云平台上的数据。

我想，无论是企业还是个人，无论是工作还是生活，其实道理都是一样的。如果一个人只做现在的工作，而不为未来做铺垫，就无法维持现在的安逸。

36Kr: 像SheIn这样非常标准的供应链管理软件有可能商用吗？

海云:这是我现在正在做的简单的供应链技术。2021年8月之前，我在外面打工帮助别人，在拍拍拍做副总裁。今年8月份开始想复制SheIn的供应链模式做社交。

但是我不想卖系统。我想建立一个服装供应链管理的云平台。

为什么服装品牌公司的供应链做不好？归根结底是信息不透明，过程不可控，质量不可靠，价格不可靠，让环境可疑。目前品牌商和供应商之间还是传统的商业模式，只谈具体价格，不谈核价标准。这样造成的直接后果就是供应商想盈利只能偷工减料，最后产品质量越来越差。

希望在新的供应链关系中，通过信息系统沟通，协商面料、辅料、加工费的价格，商业环境变得开放、诚信。

为什么SheIn现在1000多亿的“盘子”能够高效的供应链和产品，仅仅是因为体系的公开透明？

36Kr: 但是一个背景是SheIn可以要求和供应商公开透明的合作，因为有大量的订单，这是他们的信心。如果用你软件的品牌没有足够的订单，他们怎么推这个？

海云:单个品牌的订单量是不够的，但是整个社会的订单是充足的。很多订单找不到合适的供应商，很多供应商也找不到合适的订单。供需双方都有，只是不知道在哪里。

消费者可以在阿里巴巴和JD.COM等平台上找到他们需要的产品，但目前供应链中没有这样的平台。供需双方的匹配通过软件系统使用过程中存放的数据进行评估。举个例子，一个供应商月均结算100单，那么完成度、质量绩效、实际产能效果等维度就是评分标准，这些真实的数据都呈现在平台上。品牌也是如此。

36Kr: 中国有你认为做供应链管理的服务商吗，还有更好的吗？

海云:软件系统跟我们差不多，或者比我们好，比如《麦田守望者》和《妙游》。但是他们的生命力不一定比我们强，因为对于鞋服供应链来说，除了互联网思维，我们还需要非常了解这个行业。

所有服装产业链上的软件公司都会有一个问题，就是他们的创始团队都是不懂行业的it人员。他们肯定想不到，也不会管理和整合供应链。供应链是一棵树，可以长成参天大树，但是很多软件系统的树，到了某个阶段就长不大了。

现阶段我想先把供应链信息封闭起来，等闭环建好了再切割交易。两端数字化升级之前的交易很容易成为空中间的城堡，所以我们宁愿前期累，也要帮助行业内的品牌和供应商搭建一个好的数据信息平台。