编辑导语:互联网巨头们如果能率先掌握新经济的生存密码，就能更好地迎接挑战。本文分析了大厂的商业模式，提出了大厂组织模式的困境，并对商业模式或组织模式的威慑发表了自己的看法。有兴趣的话，不妨看看。

在科幻小说《三体》中，主角罗辑利用宇宙黑暗森林法则威慑三体文明，拯救地球。然后，在凯旋的三体文明的威慑下，地球人战战兢兢地享受着和平。这一时期也被称为“威慑时代”。

互联网巨头率先掌握了新经济的生存密码，一度以三体文明的攻击重构商业社会，成为时代的主角。仅仅几年后，他们就遇到了多方面的挑战，迅速进入了“威慑时代”。今天，他们和当时的三体文明一样战战兢兢。

在互联网和数字化时代，“企业绩效=战略×组织能力”这句老话的适用性越来越低，“企业绩效=商业模式×组织模式”才是法则。其中，商业模式不仅是战略的坐标，还需要跳出战略，思考更低的“护城河”和“财务模式”。

组织模式不仅仅是组织能力高低的原因，更要跳出传统的管理，思考如何构建治理结构，让员工拥有和企业家一样的责、权、利、能，“每个人都是自己的CEO”。

可惜在这两个方面，互联网厂商都面临瓶颈。在“威慑时代”，他们面临着一些无法撼动的内外条件。他们不敢轻举妄动使用原来简单粗暴的打法，只好另辟蹊径。

这些纠结的背后，其实是执掌互联网大公司的创业者的经营理念与这个时代需求的冲突。

2016年，互联网大公司风光无限。主角光环下的美团王兴提出了“互联网下半场”的论调。他认为:“从互联网到‘互联网+’，意味着一个时代的结束和另一个时代的到来。”从这场争论开始，越来越多的互联网玩家意识到流量红利的消失，开始寻找其他的增长方式。

在王兴眼里，成长有三条路:一是“天”，即发展高科技；二是“入地”，即深入行业，服务B端用户；三是“全球化”，即将在中国成功的商业模式扩展到全球。这三条路几乎穷尽了互联网公司所有可能的选择。尽管把“天”放在第一位，但有大的互联网公司都是被资本困住的。显然，他们需要做更多确定性的业务。

“入地”和“全球化”是义无反顾的选择。于是，大厂们在全国各地跑马圈地，在世界各地疯狂并购，令人咋舌。其中，“入地”尤为重要。互联网巨头都把目光放在了产业互联网上，认为这是一个比消费互联网更大的世界。

然而这种势头很快就遇到了两座大山:“转入地下”遇到了反垄断法规；“全球化”突然遇到了突然紧张的国际局势，疫情分化了全世界，直接导致一些企业干脆掉头就走，甚至喊出了“把中国当世界”的口号。

当这两条路都被堵死的时候，互联网巨头们就开始着眼于“天”，但是科技创新一定是一个长期的选择，不仅投入巨大，而且生死未卜。取得成果有多容易？以前很多互联网厂商都号称在拥抱黑科技，但是潮水过去之后，裸泳者很快就被甩在后面了。

最起码，他们所拥抱的黑科技既不能吸收不断下滑的市值，也不能维持过去的高盈利水平。现在尴尬的是，虽然普遍认为流量红利已经消失，但互联网厂商还在依赖流量红利。这个流量红利不是“增量红利”，而是用户在各个平台留下的“存量红利”。但随着竞争的激烈，各个细分市场的内卷化越来越严重，股票红利也在消失。

数据显示，三大电商的单客成本正在快速上升，即使是趋势最好的JD.COM，单客成本也依然处于高位(图1)。

图1:阿里巴巴、拼多多、JD.COM单一客户成本分析资料来源:阿里巴巴、拼多多、JD.COM财报制图:穆胜咨询

注:一般来说，获客成本=营销费用/(本年活跃用户-去年活跃用户)，但我们认为营销费用的支出也要起到维护老用户的作用。

因此，根据“获客成本=5倍维护成本”的行业默认规则，对营销成本进行拆分，得出更有价值的“单个获客成本”标准。

因此，一波又一波的不确定性不断考验着大型制造商的心态。虽然他们的钱袋子依然“有钱”(不一定有利可图)，但也只能战战兢兢，任何业务数据增长的下滑趋势都显得格外刺眼。

三大电商，家家有本难念的经:阿里的营收增速不错，但GMV几乎停滞不前。JD.COM的GMV增速好一点，但是营收增速已经被阿里挤掉了，尤其是自营模式；虽然拼多多的营收和GMV仍在高速增长，但增速有所回落...(图2和图3)

图2:阿里巴巴、JD.COM、拼多多营收增速数据来源:阿里巴巴、拼多多、JD.COM财报图表:穆胜咨询注:由于拼多多营收变化较大，设为次轴。

图3:阿里巴巴、JD.COM、拼多多的GMV增长率数据来源:阿里巴巴、拼多多、JD.COM财报制图:穆胜咨询不妨追根溯源，用电子商务等商业模式来解释大厂焦虑的根源。

消费互联网时代的电子商务，利用互联网吸引供需两端的用户和商家上线，撮合商品交易。这种商业模式的利润空来源于两个地方:一是低成本的流量，二是低成本的产品。

过去有两端红利:一方面，在商业社会开始连接互联网之前的前几年，流量红利非常明显；另一方面，中国企业大量的闲置产能也提供了产品红利。但当流量成本大幅上升时，为了让电商保持盈利，只能降低产品价格。一旦低于正常成本线，就会有假土。这条路显然不可能长久。事实上，外部威慑并不是互联网巨头的真正问题。

因为在这个不确定的时代，没有这种威慑力，也有那种威慑力，商业模式基础不牢，这才是症结所在。

还记得王兴提出“互联网下半场”的论调后，阿里的王坚又有一句话:“我们今天说的互联网的上半场和下半场，其实是过去20年的下半场，而不是互联网的下半场。”在他眼里，互联网公司虽然创造了各种价值，但其商业价值依赖于广告(仍基于撮合交易的“利差”空)，自然会担心“下半场”。

互联网厂商并不是对问题视而不见，他们也在努力跳出来寻找新的商业模式:一方面深入用户，了解个性化需求；另一方面，深入行业，链接生态中的所有参与者，提供深度解决方案。而这种新的商业模式就是工业互联网。说白了就是把行业数字化，然后用数字技术(DT)提高行业的效率。前者是“入地”的必然，后者是“上天”的选项。

工业，看似一个新世界，却不容易到达。这不是一个从to C到to B的问题，也不是一个从向C卖产品到向B提供解决方案的问题，而是一个让一个商业生态从线下整体迁移到线上，然后重构其物种之间的关系，整体提升生态效率的问题。

更大的威慑力在于，当他们选择这条新路的时候，他们只能用真正的价值创造。因为，过去那种靠资本快速搞定一切，花钱做平台的方式，显然破坏了中国商业社会的某种平衡，随时会遭遇反垄断的达摩克利斯之剑(见表1)。互联网巨头之后的路就没那么好走了。

表1:互联网龙头企业遭遇的反垄断法规

来源:国家市场监督管理总局官网制图:穆胜咨询

即使过去的商业模式仍然有效，大型互联网公司的组织模式也开始浮出水面。官僚主义，僵化，江湖，划水...这些看似传统企业的专属标签，也冲击了互联网巨头。其他的特性标签就更尴尬了，算法无情，不尊重人性，员工动物化...过去互联网巨头的一些所谓“组织创新”一度被认为是新的标杆。

然而，在过去的两年里，舆论开始急转弯。一些极端的论调甚至认为，互联网大公司标榜的组织“超能力”，其实是老板的战略眼光，是资本的“印钞能力”。先不说“组织创新”，回归最基本的“组织管理”。

互联网企业的组织管理水平如何？其实过去在性能优秀的包装下，这是一个很难验证的问题。在这些企业高速发展的阶段，一个简单的期权或股权激励，就能让员工分享企业成长的红利，创造一批创富神话，让后来者着迷，服从企业的权威。加上一点价值口号，团队看起来绝对充满活力。

职级体系、绩效考核、赋权机制等组织管理设计的合理性？不存在的。说白了，几乎所有组织建设的失误都可以用钱解决。但如果这类企业的利润开始下降，上述逻辑显然就不再成立。

于是，大量的组织问题开始爆发。这个时候，就像潮水退去后商业模式疲软一样，组织模式的问题也是相当耀眼的。不难发现，组织创新是一些组织和管理的基本功，这类企业似乎也有问题。它们在组织结构的合理性、激励机制的准确性、赋权机制的效率水平上与传统企业并无太大区别。这些组织里有很多“部门墙”、“保温层”、“流程桶”、“真空盖”。

一个简单的例子是，如果互联网大公司的激励措施如此精准，就没有必要把衡量就业时间作为赚钱的首要途径，也不会被批评为把员工变成了出卖时间的“社会动物”。现实情况是，一些大的互联网公司采取了一种反智主义的“去管理化”，加上浪漫的宣传口号和游戏化的仪式感，营造了一个组织模式创新的幻境。

他们没有解决传统金字塔组织固有的弊病，只是暂时“绕过了过去”，却让自己和大众相信自己“穿越了过去”。有时候，他们甚至在回避问题的同时，制造了更多“沉在水下的更大的问题”，这些问题随时可能爆发。数据不会说谎，人效指数是组织能力的最佳背书，也是验证组织模式优劣的关键指标。

在这里，我们不妨考虑一个穆胜咨询公司定义的人的效率指数——边际业务绩效(基于人)。简单来说，就是每增加一个人能带来多少GMV/营收。

具体公式如下:

可以说，与传统的人力效率指数相比，该指数更敏感地表明了人力效率的变化趋势，人力效率与财务效率具有相同的变化关系，明显强烈地预示着企业未来的财务绩效。如图4所示，腾讯和阿里的边际经营业绩(人为口径)曲线呈下降趋势，低于人均GMV或人均营收曲线，拖累人力效率的趋势明显。

腾讯

阿里巴巴

图4:腾讯和阿里巴巴边际经营业绩(人为口径)和人的效率变化趋势(2016-2020年)数据来源:腾讯&阿里巴巴&:美团财报制图:穆胜咨询

大厂商需要面对的现实是，要想走向产业互联网的新世界，不仅需要弥补组织和管理的欠账，还要拥抱组织模式的创新，这是绕不过去的。

以前述电商商业模式为例。第一代电商的商业模式只是提供线上上架，匹配商品交易。所以，在组织模式上，传统的金字塔组织就足够了。市场、运营、产品、技术四大线分工明确，组织效率一定要好。

但随后，用户的需求开始个性化。他们不仅希望在网上购买合适的产品，还需要准确的产品推送、有胃口的人的商品配送、快速的物流配送和普惠的金融支持...这时候企业内部各部门甚至外部生态伙伴都要高效协作。

这种合作只能通过平台型组织来实现:一是在组织结构上形成“三平台结构”，以用户为中心，前台拉中台，中台拉后台，让能听到炮火的人指挥炮火；第二，在激励机制上形成“市场化激励”，精准衡量每个业务单元甚至个人的市场化贡献，让每个人都成为自己的CEO；三是在赋能机制上形成“知识流赋能”，让企业的各类知识高效沉淀，快速精准地推送给作战场景中的人。

解决组织问题是一项艰巨的工作。习惯“偷工减料”的大厂可以吗？另外，组织变革是责、权、利、能的重构。大厂商发展到现在的规模真的能挨刀吗？除了老板谁敢？老板，敢不敢？

其实商业模式或者组织模式的威慑力从来都不是真正的威慑力，只是两者的交织才是。

其实任何问题都有解决的方法，但难点在于两个问题一起爆发。真正的困境是:当商业模式红利不再面临瓶颈时，只能走向新的轨道；新赛道只能靠组织模式创新支撑，但组织创新很难。在内心深处，真正的威慑不仅仅是商业模式和组织模式的交织，更是他们的经营理念与时代需求的冲突。

客观地说，面对互联网时代的广袤处女地，要他们稳健、长久，必须是“反人性”的；面对被占用的土地(用户、生态伙伴等。)，要求他们不要独占，不要收割，一定是“反人性”的。

这是纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯提出的一个“有限博弈与无限博弈的问题”。他认为世界上有两种类型的游戏:以赢为目的的有限游戏；无限游戏，但它旨在让游戏永远进行下去。有限游戏有明确的开始和结束，有特定的赢家。规则的存在是为了确保游戏会结束。

但是，无限游戏既没有确定的开始，也没有确定的结束，更没有赢家。它的目的是让更多的人进入游戏本身，从而让游戏继续下去。在小说《三体》中，三体文明依靠的是维度增强的技术，宇宙中一些更高阶的文明依靠降维的双向衬托来确立自己的统治地位。

但这种短期取向的观念，实际上有着无穷的灾难，导致一系列后续的双输，甚至整个宇宙的崩塌。回到互联网商业世界，真心希望“大企业家”们能用自己的模式，压制短期功利的低级人性，把自己主导的商业生态变成无限博弈。正如卡斯教授所说——“有限的玩家在界限内游戏；无限玩家玩边界。”

#专栏作家#

穆胜，微信微信官方账号:穆胜办公室(ID: HRM-Yun)，人人都是产品经理专栏作家。《平台组织:释放个人与组织的潜能》作者，著名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询公司创始人，互联网商业模式与组织变革专家。

本文整理出版。每个人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

图片来自Unsplash，基于CC0协议。