下一部分
透过云层看太阳
传统代理商的压力不仅如此，就像“幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不幸”一样，传统代理商面临的大环境也是造成压力的最根本原因。但各代理商根据市场的特点和自身的实际情况，在缓解压力、清除束缚、寻找发展活力方面各有优势。
用户认知度，零售行为。
上世纪90年代，中国家电贸易处于起步阶段，但其实用巅峰起步来形容当年代理商的地位并不为过。只要手里还有钱和产品，就没有必要卖掉它们。但当时是纯贸易行为，大部分代理商更像是严格意义上的批发商，与终端、用户、营销没有直接交集。
少不代表没有，渠道思维当道的时候，用户思维和零售思维并没有被广泛看好。但事实证明，在当今用户为王的时代，零售思维是缓解渠道压力最有效的尝试。
1999年开始接触家电代理商的Z先生，以专卖店为切入点，一开始就“开始做用户的生意”。原来的专卖店虽然定位在批发零售市场，但是因为当地的家电市场已经开始有典型的终端特征，所以Z从一开始就总是直接和用户打交道。当时虽然和用户打交道是游击队，但是因为有很好的利润空支撑，Z总逐渐摸索出了一套以用户为中心的销售营销方式，比很多传统的批发业务代理都要早，而这套用户的思维逻辑，包括自己找流量，自己做转化，自己摸索，也为零售业务的后续发展打下了坚实的基础。
2006年，Z总开始优化代理品牌，加大品牌店的拓展力度。
时间到了2017年，专卖店的发展已经到了顶峰，这也意味着遇到了天花板。今年，Z先生开始不再追求开店速度，而是放缓发展速度，开始在提质增效方面横向提升单店产值，并开始在公司内部试行“门店合伙人”，为推动门店高质量发展做出更多努力。
目前Z总专卖店体系有60多家门店，月均产值300多万，是国内同类型专卖店中效率最高的。
其实专卖店是典型的零售店，是典型用户思维的产物，是渠道变革的驱动力。在多年对中国优秀专卖门店和商家的跟踪报道中，我们注意到专卖店，尤其是自建专卖店，是代理商的核心财富和价值，是拥有足够市场话语权的重要目标。但同时也可以看到，在各类专卖店中，仍有少部分商家是盈利的，持续盈利。以前在门店为王的时代，因为连锁店在销售上占据绝对优势，所以厂家并不太重视专卖店的发展。专卖店真正的推广是在2010年左右。由于门店成本高，厂商的渠道重心开始向品牌专卖店倾斜和转移，以求自我生存。2010年，Z在当地市场已经开了30多家品牌店，盈利效果非常理想。
一般来说，门店最高扣点可以达到30%，综合成本必须高于专卖店的投入。经营专卖店有一个重要的租售比指标。如果租金等固定支出在流水中的比例达到20%，就可以盈利。但是现在，这个指标在门店的高扣点中越来越难达到了。相反，在成本可控、销售稳定的专卖店，相对容易实现盈利。尤其是在一些物业、人力成本相对较低的二三线城市，在保持销售稳定的情况下，专卖店的盈利效果更好。
有了用户认知，Z多年积累了几十万老用户。有零售行为。在现在渠道扁平化的时代，Z在改革上总是有更高的话语权。在自己的市场和体系中，可以围绕“以用户为中心”进行更有效的延伸。如果说零售思维已经实现了从代理商到运营商的转变，那么代理商到服务商的深化就是和用户思维同时发生的事情，用户运营商和服务商的结合会创造出新的角色和新产品，也就是运营商。目前运营商的新角色更符合当下的时代。
要有服务意识，更专业，更敬业。
服务意识，尤其是服务终端用户的意识，已经成为家电厂商上下游的共识，无需赘述。但是，如何构建服务能力，是把服务当成成本还是造血部门，首先需要厂商在内部对服务进行定义和定位。目前，从锻造服务力的非常优秀的商业群体中可以看出，服务力已经成为一个非常重要的盈利能力，也是依靠服务来不断转化销售的更有效的方式。
把服务变成盈利，有几个必要的前提。第一，要有足够多的用户；二是关联度足够强的产品，激起用户持续选择购买的兴趣；第三，可以和用户持续产生粘度，也就是上门互动，而不是线上交流。只有进入用户家中，配合一定的业务能力，服务才能转化。
在早期的商业活动中，更多的商家以服务大楼为筹码。贸易流通时代，手里有货也不慌。谁拥有产品，谁就拥有话语权，包括售后的送货、安装等一系列服务。为了更方便的调货，减少流通环节，提高效率，更好的服务零售用户，一批早期的优秀代理商成立了自己的仓库和发货团队，连接和服务用户。同时，为了在与上下游的博弈中有更多的主动权。当时的服务更像是一个筹码，而服务终端用户，因为当时的服务是免费的，并没有把服务当做收入，而只是当做投入部门。
服的游戏功能一直延续到2010年电商发展。当时电子商务的快速发展让很多传统家电厂商陷入了一段时间的困境，服务成为了当时突围的利器。同时，随着新零售时代的到来，线上销售、线下体验、服务的功能将服务提升到了战略层面。经过十年的渠道发展变化，服务的重要性已经不言而喻，服务已经成为企业是否具有可持续发展的重要标志。
直到各个电商平台开始将触角伸向服务平台的建设，服务的战略资源地位才更加清晰。
如今，具备服务能力的商家成为供应链中的“香饽饽”，厂商和平台都在争夺服务资源。但与此同时，我们也可以看到，如果企业想通过服务发展自己，他们需要锻造更专业和专注的服务能力。比如现在很多服务平台都在整合服务资源，试图在打通供应链之后，再打通服务链。就像早期代理商的转让功能，一旦平台打通了自己和服务人员之间的通道，其实就存在着代理商或者服务商的价值被贬值或者被淘汰的风险。最后的筹码被拿走的代理商或者服务商如何继续下去？
很多商家都在思考这个问题。他们的核心价值观是什么？
不同时代、不同商业模式、不同阶段，商家的核心价值观也在发生变化，最初的贸易转移功能被扁平化的渠道取代；如果现在的服务功能再被取代，再加上品牌商和台商强大的用户流量，通过直接控制服务人员来服务用户的能力加强，服务商和代理商一样，将不再有价值，面临淘汰。
基于这种思维，很多转型了服务商的商家都开始在自己的领域打造更专业、更专注的产品，而没有选择与平台合作。从某种意义上说，服务平台效率高，信息化程度高，流量巨大，服务商无法与之竞争。但认识到平台的优势，就要找到平台的短板，也就是服务人员的管理短板和专业化短板。这两个短板恰恰是服务商自身的长板，只是需要在管理和专业上进一步深化和加强。
服务商的发展逻辑逐渐清晰，在“以用户为中心”的逻辑下，强化自己“服务中心的战略地位，为服务赋能”。为服务赋能，打造高效专业的服务团队，做好自己的服务预约，可能是传统商家在现在这个时代从代理商到服务商最有资格参与博弈的一颗棋子。
无论是把服务作为游戏的筹码，话语权的棋子，还是增加收入的途径，在商家眼里，服务最本质的功能就是让自己活下去，让公司发展。通过服务实现可持续发展是一个非常艰难的改革和梳理过程，其中最重要的是做好一线服务人员。
国内和国外的服务业有很大的区别。国外的人工成本，尤其是有技术和专业能力的，被称为蓝领、工程师，综合待遇和社会地位都很高。而在国内，无论从工作环境还是固化认知，对一线和基层服务人员都存在偏见和有色眼镜。但随着我国第三产业的定位，以及消费市场对专业服务人才的迫切需求，让一线服务人员成为受人尊敬的蓝领、工程师，从收入结构上进行质的调整和提升，才是方向。而且，目前这个目标正在快速推进。
据统计，目前一个超级城市的服务人员平均工资在1万元左右，高峰期最高可超过2万元，远远高于普通上班族。这是一个很好的信号，但同时从投入产出的角度来看，能挣几万元的服务人员，一定带来了很高的产值。
为了提高一线服务人员的待遇，同时更好地提升服务能力，Z总在现有300多人的服务团队中推行顾问合伙人制度，提拔业务能力和专业能力强的服务人才直接为潜在用户提供服务，通过服务营销提高用户满意度，增加大客户的单笔价值。比如，首先通过用户维修服务或数据库筛选有服务需求的用户；其次，经过对用户的画像和分析，派单是一般的维护或者增值服务。如果可以增值服务的话，会把派单交给业务能力更强的服务人员，也就是有服务能力和销售能力的咨询合作伙伴。
其实咨询合作伙伴的引流成本几乎为零，是在几十万老用户的基础上发展起来的。同时大部分客服电话都是用户主动邀请的，所以前期已经解决了流量问题。通过收取上门服务费来解决成本问题，一般现在一线城市到三四线城市都推出了30~50元不等的上门服务费。在本报记者的调查中，有需求的用户对上门服务费的接受度在逐渐提高。超级城市中高端客户接受度超过50%；二三线城市接受度在40%左右，三四线市场用户接受度在15%左右。这个比例还会随着服务模式和服务体验的不断优化而增加。
解决了流量和成本问题，接下来就是解决流程管理问题，即服务流程是否完全透明，收费制度是否透明，沟通方式是否合理化，服务结果是否令人满意等等。，从而解决“用户为什么要对服务收费？”以及“值得吗？”疑惑。
咨询师解决了服务人员和用户双方的满意度问题。同时，数千万咨询合作伙伴的年营收也印证了服务营销、服务创收、服务增值的造血功能。而服务营销多元受益的表面是后台更细致的改革和整个组织架构的调整，从而实现前台服务的协同和高效。
内部组织扁平化，合作高效。
一流的服务团队需要全公司团队的集体供给。在确定了以服务为战略地位的目标后，Z先生再次对公司内部的服务人员在现有服务的基础上进行改革和深化。
一方面，提高服务人员的收入；另一方面，调整服务人员的收入结构。调整产品结构、组织和渠道结构。比如产品结构可以提高高价值产品的推荐率和销售占比；组织上，首先要改变上层逻辑，比如改变过去代理商、办事处、服务商的博弈局面，形成三位一体，从顶层设计开始统一。当然这涉及到和工厂的沟通。如果其他服务商也涉及话语权的合作协调，只有在三方认知和价值观一致的基础上，才能打通真正的三位一体。包括内部业务部门、财务部门、行政部门等。，进行调整。最明显的就是财务部门的调整，因为结算系统庞大复杂，Z总公司目前有50多个财务团队。往往财务不熟悉业务是几乎所有流通公司的通病。
为了解决财务与业务脱节的问题，提高整体效率。Z先生一方面在公司内部持续提升服务、服务人员、服务团队的地位，深化公司各部门对服务团队的赋能和协作思路。另一方面，通过全流程电子化的人工干预的解决方案，不再让服务人员把时间花在事务性的问题上，而是把更多的时间投入到对用户的服务层面，提高入户率，延长入户时间，因为这两个指标意味着服务营销的签约率。
全程电子化的另一个重要优势是提高最终用户的满意度。电子化全流程意味着全过程的透明，解决用户最关心的乱收费问题，通过服务过程检测服务结果。
除了电子化流程，Z始终根据所在城市的伞状特点，采取小快递的形式，减少服务人员在路上的时间，“让服务人员有更多的时间待在用户家里”，解决忙送、漏送的问题。
从顶层设计到基层逻辑，梳理服务链条后，相应的，虽然盈利的商业模式发生了变化，但比较清晰的是，从价格时代到价值时代，从交易时代到运营时代，如果同时做大规模和高价值的客户，是比较理想的状态。
有盈利模式。
事实上，从目前品牌商的市场行为可以看出，做单一价值的高客户，或者称之为“推高卖高”，是既定的方向。给定目标，我们需要推后如何实现它们。关键词是强关联，强整合。
目前家电行业关联性强、系统化程度高的老牌品牌集中在厨电行业，尤其是集中在国内几大厨电品牌，都是在强关联性的基础上推广联动产品，提高客户名单价值。包括传统的厨房三件套，到现在的蒸烤箱、洗碗机、冰箱等可以集成在厨房空的全套产品。，已经取得了初步的市场回报。因此，整合是提高客户清单价值最有效的方式，而整合的有效方式和前提必须是强关联。
目前在Z的两大核心业务板块中，服务收入已经超过20%，服务占用的清晰催生了服务与现有产品强相关的模式运营，即整合。
事实上，在现有市场中，由于Z整体的高端客户群定位，其拥有整合转型的目标客户群；产品使用十年以上的老用户都是新产品的潜在用户，这也为深化用户价值提供了精准流量；同时，Z总合作品牌在产品链上的延伸为其转型提供了产品支持；Z总公司经过多年的渠道布局，在多元化的渠道中打通工程渠道，探索更多的分机空室进行整合。
基于此，整合是其发展的另一个方向，是做大规模、高客户价值的又一次延伸和尝试。
值得注意的是，集成领域比家电行业更关注用户而非产品，两者通过用户导入方案的底层逻辑并不相同。相对而言，家电行业的商家规模大，专注市场；而集成行业的商家规模相对较小，更侧重于用户。
整合行业基本上有一种大金模式，即商家通过品牌引流进行盈利产品的价值转化；还有成都美女模式和第三种模式，即以享家为代表的平台商，相对容易规模化。但作为家电业务，要真正进入集成行业，Z始终坚持专业的供应链+技术+服务+业务+财务+人才组织+项目管理和建设，通过自身优势将集成作为一个项目进行优化。目前已经做到了初期的良性运营，客户转化大部分来自于过去的老用户，深挖老用户的价值，加上自身的服务能力，包括建设管理能力。
与此同时，Z先生正在研究公司内部合伙人和股权的分配，以及未来十五年的愿景规划，但在未来的愿景前景中可能很少能看到他的身影。对于上个世纪打拼的老家电来说，终于走过了艰难的起步阶段，在经历了中期的高速发展、危机、走出困境之后，也已经进入了唯命是从、退居幕后的年龄。经过20年、30年，甚至更长的历程，中国家电行业现在已经进入改革的关键时期，也是深水区。对他们来说，从事业到公司，从个人到团队，从赚钱到人生理想，这份事业和中国经济的发展轨迹一路走来，随着时代起伏。或许，一个时代会走到尽头，但站在前辈肩膀上的中国家电，依然会以加速奔跑的姿态进入下一个时代。
