编辑导语:B端产品需要注重用户体验，因为它直接影响到B端人员的工作效率，对软件的后续合作影响重大。本文以作者自身的实际项目经验进行演绎和重复，总结出绘制B端产品用户体验图的一般流程和特点。希望对你有帮助。

2021年，我参与了公司的一个核心项目——省级国家电网生产调度综合大楼数字双子智能大厦1~2迭代阶段的R&D项目。

我在团队负责产品部分，主要工作包括需求对接、用户分析、交互定义、数据整理、原型输出等。(由于初创公司体量有限，产品+交互合一并不稀奇)，我也参与目测和项目讲解(毕竟自己挖的坑还得自己填)。

项目概述:该项目是基于数字孪生技术的智能建筑系统，包括:

【PS:百度百科对数字孪生的定义是:“数字孪生是充分利用物理模型、传感器更新、运行历史等数据的多学科、多物理、多尺度、多概率的模拟过程。，并在virtual 空中完成映射，以反映相应物理设备的整个生命周期过程。数字结对是一个超越现实的概念，可视为一个或多个重要且相互依存的设备系统的数字制图系统。”数字双胞胎赋能不同行业。由于本人水平有限，不想过多讨论数字双胞胎的概念。请参考相关资料深入了解】。

在我们的实际项目中，可以简单理解为在电子办公的基础上增加三维可视化场景，比如:

在这里，我想讨论和总结一下如何利用“用户体验图”的设计方法论来有效赋能B端产品。

在此之前，大致总结了“用户体验图”和“B端产品”的特点，以及如何在此基础上利用这种方法论为B端产品中的设计工作增值。最后，通过我所经历的实际项目的推演，总结出绘制B端产品用户体验图的一般流程和特点。

1.b端产品

b端，代表企业用户和商家，英文是Business，是互联网产品中的业务接口(即管理平台)。用户通过它进行日常业务活动，如企业库存管理、销售统计、员工考勤考核等。可以说，用来满足企业需求的产品都是B端产品。

以上定义来自百度百科。

关于B端的定义，各种网站和论坛的帖子数不胜数，我在这里不评判定义的边界范围和对错。个人认为，每个人对B端产品的理解，都是因为行业不同，业务场景不同，客户需求不同，产品形态不同。

借用文学巨擘莎士比亚的话来说,“一千个读者会看到一千个哈姆雷特”

就目前项目而言，我对B端产品特点的共同理解如下:

为产品付费的甲方不是产品的直接使用者，而是管理层或领导层。公司目前项目的甲方为某省级国家电网单位的物流公司，产品的核心用户为基层班组运维人员，二级用户为中层管理人员，如部门主管、办公室主任等。

对于领导来说，基本不会直接使用产品。他们更关注节省了多少人力运维成本，提高了多少设备安全指标，如何将事故损失降到最低等...

对于产品需求，需要深入甲方公司/团队/组织的工作环境，针对产品未来的直接用户进行调研；双方达成合作共识后，仅仅依靠甲方领导/决策层对解决方案的期望和建议(可能包含一些隐晦的诉求)是远远不够的。

个人认为，这类B端产品的特点是专业领域较深，往往需要巨大的学习成本。这里的学习成本是指对特定行业/领域的知识和了解，以及对客户现有业务流程的熟悉程度。

就本项目而言，目前的产品模块主要是电力系统的监控和运维。对于产品人员来说，需要深入基层的商业环境，调查需求。在调查之前，需要提前对业务场景和工作环境有一个大致的了解和认识。

比如电力系统，产品人员需要先了解高压/低压、变压器单元、三相电流/电压、能耗、功率等基本概念，然后根据实际需要进行“用户访谈”和“实地调研”。

如果条件允许(开发周期、项目预算等。)，研究人员要留在现场进行研究，实地体验运维人员的工作环境、任务流程、设备维护操作流程。

在实地调研的过程中，在与运维人员的交流中可以发现更多有价值的信息。设计的优劣满足于对细节的掌控程度。俗话说，当局者迷旁观者清。产品人员在观察运维人员的动作习惯和操作细节时，往往能发现很多可以优化和值得优化的地方，这也是用户描述当前工作流程存在的问题时最容易被忽略的地方。

正如福特汽车公司创始人亨利·福特(Henry Ford)所说:“如果我们听取用户的意见，我们根本造不出汽车。用户只需要一匹快马。”

如果客户只是觉得日常设备运维的重复动作繁琐枯燥，我们可能只会进一步简化流程，比如从一天两次巡检到一天一次巡检，从每四小时巡检到每六小时巡检，从纸质签到到电子签到...

但我们在实地调研过程中发现，日常运维的根本目标是监控设备的实时运行状态，以保证整栋楼的所有变压器组和配电箱都处于正常运行状态。这里我们提炼的关键词是“全部”和“实时状态”。

由此可以得出，客户真正的需求是对所有设备7*24小时运行状态的持续检测。为解决这一问题，可在运维人员工作范围内的所有设备上安装智能传感器，通过数据传输直观显示所有设备的运行状态和实时参数，并在出现故障/危险时第一时间通知相关班组长。这样节省了人力成本，提高了运维效率。

【/s2/】产品解决方案要尽可能满足甲方各种用户群体的需求，因为不同的用户群体面对同一种产品有不同的关注点。

本项目的用户群分为三类，即决策层、管理层和执行层。

决策层包括国网物流总经理、副总经理，管理层包括部门主任、办公室主任、运维组长，执行层包括团队成员。其中，执行层可以概括为产品的核心用户(高频用户)，管理成员为二级用户。

不同的用户群体对产品有不同的需求和关注。

虽然决策层(相关用户)使用产品的频率较低，但其关注的重点是周期性的宏观调控，如建筑寿命和健康的周期性变化、如何优化组织结构、宏观数据分析、投入产出比等全局性问题。

管理层的关注点在于如何有效减少安全隐患，如何提高对安全事故的反应速度，以及如何在班组之间高效协作。

执行层用户是一线工作者，对产品本身没有太大的发言权，但他们是最能发掘用户真实需求的群体。从他们的实际工作流程和工作环境中，我们可以观察到当前工作流程中值得优化的地方。同时他们反映的一些情况也是最真实直观的问题，对产品人员提炼用户需求有很大帮助。在进行产品调研、构建产品逻辑架构时，要从不同的用户群体出发，倾听不同用户群体的声音，综合分析后得出最优方案。

B端产品的最终目的是解决问题。产品的核心功能可能不止一个，每个功能都是相对独立的。不同的功能涉及不同的业务场景，对应的设计思路也不同

该项目是国家电网生产调度大楼的智能物流平台。其核心功能应与电力系统密切相关，如电气火灾监控、设备运行状态监控等。但从“物流”的角度来看，远不止建筑电力系统。正所谓“水火不相容”，建筑物内部密布着数以百计的精密仪器，伴随着数以百计的回路信息，而回路运行过程中最危险的情况之一就是建筑物内漏水对电气设备造成的短路。

建筑水系统(包括但不限于给排水管道、空输水管道、消防水管道等。)与动力系统无关(不可否认，供水设备需要电源)，但确实是物流系统中不可忽视的子系统。

如果水系统和电力系统是两个相对独立且并行的子系统，那么电气设备的运行状态和电力效率可以理解为两者之间的线性因果关系。

在电气设备安全运行的前提下，必须考虑能效。能效包括用电量、电力负荷、同期增长率、电能质量等多个参数，还可以进一步细分。

例如，可以根据“峰谷”用电时段对用电进行细分，或者根据设备类型进行分类能耗分析。电能质量可分为电流质量和电压质量，电能质量问题是由频率偏差、电压偏差、三相不平衡、谐波畸变等多种参数异常引起的。

因此，电能质量作为衡量能源效率的重要指标，与“电气设备安全”同属电力系统，但两者的业务场景和数据信息却大相径庭。再加上政策影响:“中国承诺2030年、2060年二氧化碳排放峰值碳中和”，以国企、央企为代表的大量企业开始关注能效比(能效比是能源转换效率的比值)或能源产出率(单位能源产出)，这个指标越多。

可以看出，能效监测更多的是涉及到用电设备的实时数据或高层数据分析，与用电设备运行状态的监测只是目标对象相同，但各模块背后的业务场景相对独立而已。电气设备运行状态是对变压器组运行状态、回路状态、电气设备运行状态的监测，能效监测是对该类目标设备的能耗进行数据统计、数据分析和数据预测。

综上所述，对于国家电网智慧物流项目来说，用户的核心诉求是多方面的，各方相对独立，没有明显的需求优先级。因此，在规划设计产品时，我们需要深入了解每一个业务场景，以及业务场景背后的逻辑或影响因素，以及不同业务场景的具体表现形式(抽象到具体或2D到3D或复杂到简单)。

由于处于不同的领域、业务场景、用户群体和项目预算，B端产品的竞争壁垒较高，竞争产品分析有一定的局限性。如果在不了解相关竞品的具体业务场景和用户需求的情况下，盲目做竞品分析，最终收益微乎其微。

竞争产品分析是产品设计中最常用的产品分析方法之一。由于工作经验有限，对B端产品的竞争产品分析方法论还没有全面系统的实践经验。目前我只是根据目前的工作经验和相关文献资料总结了一下B端产品的竞品分析的局限性(以下资料来自署名文章《如何做B端产品的竞品分析？。文章:http://www.woshipm.com/evaluating/4250256.html.感兴趣的同学可以自行查看):

(1)B端产品的个性特征多于共性特征

由于B端产品多为公司、企业根据自身组织特点、业务场景、区域特点、营收情况深度定制的解决方案，同类产品的个性特征明显大于共性特征，也与R&D团队本身的水平有关。

只是因为“世界上没有两片完全相同的树叶”。所以我们在定义标杆产品或者选择相关竞品的时候，不能死板地、按部就班地去判断竞品的功能定义、视觉风格、交互逻辑。

这个设计对这个场景来说是个不错的设计，可能不适合现在的场景。

(2)缺乏与产品相关的有效信息

因为B端产品多面向企业组织，产品的用户是有限的，只是企业内部员工。

并且B端产品的主要壁垒之一在于其价格高昂，交付形式为一对一全流程交付(开发团队交付给甲方并提供一定的培训课程和技术支持，全程为第三方及其他人员保密)。

当我们想要了解关于竞品的信息时，我们能收集的信息是有限的，有参考价值的信息就更少了，所以成为影响B端产品分析的重要因素。

(3)行业壁垒

因为B端产品应用于各行各业(传统制造业、医疗、教育、餐饮等。)，他们的行业特点不一样，有些行业的行业门槛更高，比如电力行业，医疗行业。

这就要求产品研究人员在竞品分析之前，必须具备相关行业的基础知识，这就需要大量的时间和成本去学习，无形中增加了产品的开发成本和难度。

(4)由于产品的购买者和使用者通常属于领导者和被领导者的关系，他们的需求在某种程度上可能会相互冲突

在设计产品的时候，要尽量避免这种冲突，尽可能平衡他们的需求。

如前所述，对于这类产品，一个产品不同用户群的关注点和用户需求是不一样的，这些来自不同用户群的用户需求会有一定的矛盾。

比如从决策层面来说，这些用户群体都想利用这个产品尽可能实现“智慧物流”。他们对智慧物流的期望不仅限于提高效率、降低成本，还希望通过使用该产品提高可量化的安全性(略夸张，为了满足甲方需求，提高订单推进率，向决策层领导展示产品的可靠性和安全性，保证安全事故的最小损失范围和最快响应速度，与律师事务所等仲裁机构达成协议，如果产品不符合要求，

但根据执行层面一线运维人员反映的业务场景可知，这类数据很难或者无法量化(也有可能是因为责任归属问题，运维人员不愿意为设备的安全运行界定具体的阈值范围，毕竟事后的安全事故的问责要承担相关的法律责任， 而基层运维人员从自身角度不愿意为此承担责任或者专业水平有限，无法为此提供有效信息)。

运维人员更能响应提高个人效率的需求。此时决策层关注的可量化安全的需求，需要执行层运维人员真实有效的数据支持，而运维人员无法提供数据支持，运维人员专注于提升运维效率。

如何平衡两种需求之间的矛盾，也是设计B端产品时需要特别注意的一个方面。毕竟要同时兼顾多用户群体的用户需求，既要满足产品的直接用户(高管层运维人员)的需求，又要兼顾最终为产品买单的决策层(总经理/副总经理)的期望和诉求。

2.用户体验图

我个人对客户体验图(cJM)的理解是，不带任何情绪地把自己(产品设计师)带入用户的工作环境，以上帝的视角体验用户真实的工作流程，观察和记录用户的每一步行动，直到流程结束。

绘制用户体验图可以简单理解为以上帝的视角看待故事并真实还原的过程，最终将你看到的故事演绎成合适的载体。

用户体验图通常由以下几部分组成:人物特征、阶段、目标、行为、接触点、思想感情、情感曲线、痛点(酷点)。

这里我用记叙文写作的五个要素:时间、地点、人物、事件、结果来概括用户体验图的方法论。

用户体验图示例

(1)时间是用户体验地图时的时间轴(阶段

根据爱因斯坦的相对论，我们生活中所面对的三维空空间加上时间，就构成了所谓的四维空空间。

三维空是静态的，无法形成完整的故事。就是影视动画中所谓的静帧。虽然静止帧可以很有表现力，但不能形成一个完整的故事。

在用户体验图谱中，时间是第一要素，时间轴贯穿用户体验的全过程，是我们分析用户体验的线性依据。

以网上订购为例，订购过程可分为以下几个阶段，即:

在整个过程中，用户故事是线性的，时间是整个故事按部就班进行的基本依据和参考。

(2)位置是一个故事中的客观因素(用户体验图)

仍以点餐为例，用户周边的环境特征会影响订单周转率，用户所在地周边有多少商家提供外卖服务、菜品种类是否齐全、商家外卖时间、菜品质量、配送时间、配送费用是否免费等一系列客观因素都会影响用户故事的走向。

言归正传，产品设计师在以上帝的视角体验用户工作流程时，要提前了解业务场景或故事环境。以便理解用户行为的原因和结果，并防止片面和孤立地观看静止帧图像。

(3)人物是整个故事中除了时间以外的第二个元素(人物特征

人物是推动故事发展的主观因素。谁做了什么，有什么结果和影响，在这个过程中发生了什么意外情况…

以点餐为例，用户故事客观上受环境因素影响，主观上受个人特征(年龄、职业、收入、消费观念、口味偏好、受教育程度等)影响。)的订餐用户。比如大学生和专业人士的点餐时间会略有不同。专业人士一般中午点餐，大学生晚上可能会比较集中。学生可能更注重优惠，高收入的职场人士可能更喜欢食物的质量。

在相同的客观条件下，不同的主观意图也会导致不同的故事走向。用户在一定范围内(客观限制)有灵活的选择或想法，都是用人物来表现的。

“以人为本”的设计意味着人是优化体验过程的主体，也印证了人在用户体验图谱中的主体作用。

在叙述用户故事时，首先要区分每个用户的故事背景，不同的角色有不同的剧情。区分“人物背景”的操作对应的是在用户体验图中创建用户模型。用户模型要有代表性，容易引起大众共鸣，符合故事背景，而不是个性和特立独行。

(4)事件是情节(行为和接触)

一个剧本，确定了时间、地点、人物之后，就可以开始写剧情了。

以点餐为例。点餐过程中，进入一家感觉不错的店，会联系商家确认菜品的味道或者菜品的数量。然而，你失去了耐心，选择了另一个，因为商店的反应很慢。

或者当你下单后从店家处了解到有优惠返现活动，吃完后觉得食物口味符合预期并积极参与互动返现或平台积分，增加了你对卖家或订餐平台的好感，促使你在下次订餐时优先考虑商家，让商家逐渐成为稳定客户之一。

在绘制用户体验图的时候，故事的内容要尽量详细。“细节决定成败”是对的。用户对产品体验的感受往往隐藏在细节中(如平台积分、服务评价等活动)，而这些细节往往是用户无法表达的痛点。痛点的背后是需求，需求是产品功能的来源。

所以在描述事件(用户体验过程)的时候，做到“不管多详细”总是好的。

(5)结果是人的行动的反馈

在用户体验图中，我倾向于把“结果”理解为用户反馈(思想、情感曲线、痛点)，用户在行为过程中的每一个动作的反馈都可以理解为一个“结果”。每个动作的反馈结果串联起来，形成用户整个故事的心路历程(工作流程)，包括心理变化、对产品的认识和印象、是否达到自我满足(达到预期目标)。

还是以点餐为例。你产生订购想法(需求生成)后，会选择订购平台、筛选商家、比价等一系列操作。这时，你的同事或同学向你推荐了一个订餐平台，因为该平台会定期向用户发放优惠券。这时候你的情绪可能被调动起来，抱着便宜不混蛋的想法选择平台。

但是进入平台后，你发现商家种类有限，没有你喜欢的商家，也没有你喜欢的菜。现在你的心态就是收到优惠券没地方花的爆炸式心态。看了几个商家的口碑评价，你迈出了勇敢尝试新事物的第一步。在你到达之前，你默默的说不要迟到，不要迟到。你尝了之后，觉得自己没有翻车(你找到了卖宝人)很放心。

在用户体验图中，面对用户在一个故事不同阶段的情绪波动曲线，有变化就要鼓励，让用户感觉舒服开心的反馈要继续做好，让用户感觉不舒服想吐槽的反馈要努力优化体验细节，平滑用户心理。

“结果”作为最后一个要素，是前面四个要素相互作用的结果。

前四个要素中任何一个出现问题都会影响结果的反馈。前四条梳理清楚后，反馈结果自然会浮出水面。

产品设计师根据不同阶段的反馈结果，分析产品可以优化和改进的地方。当然，优化过程不会一步到位，因为影响结果的四个因素中既有主观因素，也有客观因素，两者都不是一成不变的，任何变化都会影响用户故事的走向。

结论:在绘制用户体验图时，我们设想写一篇初中作文(当然没有800字的要求)。文章内容越生动细腻，阅卷老师(开发团队和老板)越喜欢(因为更有说服力)。

3.b端产品和用户体验

“对于任何产品的用户体验，不管你关注与否，他都在。”——沃兹·基肖德，一个不知名的UX从业者。

在网上查了很多资料，发现“B端产品重功能轻体验”“B端产品用户体验不是重点”等呼声还是很高的。我这里不评判对错(我没有判断能力)。

但不可否认的是，任何新产品的出现都应该首先解决现有产品无法解决的问题。但是，随着中国(hu)的速度(mo)度(xiang)越来越快，你的用户群可能会被其他同类产品挖走，原因有二:

总结一下就是“人无我有，人无我有”，否则不能怪用户喜新厌旧(用户都是渣男渣男人，产品人员都在默默流泪)。

“无人有我有”的重点在于产品功能的创新，“无人有我有”的重点在于用户体验的创新，这个应该很好理解。

对于创新产品(市场上没有的产品或功能)，只要没有别人，就一定会成功，毕竟是第一个吃螃蟹的人。但在市场上，同类产品或功能>:1，“人各有我优”的重要性显而易见。

这里不讨论创新产品。毕竟第一批吃螃蟹的人也就那么几个。况且用户体验是一个“人人都比我优越”的过程。在这个过程中，用户体验的好坏很大程度上影响用户忠诚度。

做得不好，不要怪别人做得好。由此看来，无论是B端产品还是C端产品，用户体验对用户留存都有重要影响。

我认为两者的区别在于:B端的用户体验是基于解决客观问题，提高工作效率，而C端的用户体验是基于满足大众需求，帮助用户实现自我价值。

由于它们的功能基础不同，研究者没有必要从产品属性的角度来判断用户体验。

如果B端产品的用户体验是建立在伪需求或者理想需求的基础上，别说用户体验，就算投放失败，也会被甲方喷，再怎么大惊小怪也没用。

但是，人的欲望是不能满足的。在基本需求满足后，会进行“需求升级”，从产品功能的“能用”到“好用”，从“一尺宽”到“万尺宽”(需求升级的过程可能是甲方自觉，也可能是产品人员自我反思的结果)。

在这个过程中，如果是纯新功能的产生，对应的是新的需求(说明产品团队前期需求的挖掘广度不够)，如果是现有功能的迭代升级或扩展，可以理解为优化用户体验的过程(前期需求挖掘深度不足)。

无论是挖掘新需求，还是优化现有功能，“用户体验图”都是不错的选择。

4.B/C端用户体验的适用性差异

我查了很多资料，看了很多产品负责人关于用户体验图的文章，发现大部分关于用户体验图的案例研究都是基于C端产品的。同样，用户体验也更多用于讨论C端产品，那么用户体验对于B端和C端产品的价值有什么区别呢？

如上所述，B端的用户体验是基于解决客观问题和提高工作效率，而C端的用户体验是基于满足大众需求和帮助用户实现自我价值。

这个结论是通过分析产品定位和产品功能得出的。如果进一步分析，市场上无论是什么样的产品，其本质都是商业产品。产品团队和设计团队都服务于业务目标1。产品团队的重点是发现商业价值，论证价值点的真实性，设计团队的重点是利用设计为商业价值增值。

同样是为业务目标服务的，但是B端和C端的受众对象和实现业务目标的手段不同，导致对用户体验的关注不同。

c端产品服务于个体对象，其商业目标是通过提供一定的服务，吸引用户产生消费行为(充值、下单、订阅等)为其付费。)，而其本质是吸引用户“花钱”购买服务。

b端产品服务于商业公司，其商业目标是通过提供一定的服务(如各种管理后台)来提高效率，降低成本。B端产品的本质是帮助用户“省钱”，即省钱就是挣钱，B端产品实际上是变相为用户“赚钱”。

这样看来，“用户体验比B端更重要”也就不足为奇了。

C端产品吸引用户花钱，为产品提供的服务付费，比如充值VIP享受特权。所以C端产品需要高频迭代，不断优化用户体验，因为用户是花钱的，他们要从用户的角度享受最好的服务。

B端产品帮客户省钱，你省的就是你赚的。甲方领导想花一块钱做两件事。无论是降低成本还是提高效率，买一个产品就是用最少的钱做最大的事。

那为什么B端用户体验很难做呢？根本原因是“花钱比赚钱容易”。

每个人都想花钱，花钱是多么愉快的事情，更何况C端产品有100种方式让你花钱(也就是不断优化用户体验的过程)。

存钱呢？最简单的办法就是开源节流。

B端产品其实是省钱的一种手段，但问题是每个人(B端客户)都想省钱，怎么省钱才能最有效最舒服(花100块钱买20块或者花150块钱买50块)，这就是B端产品的用户体验价值。

即使用户体验很差，客户也能接受。大不了，这个省钱的过程不舒服，省的少。但如果用户体验更好，省钱的过程会更舒服，省的钱就越多。

所以，也难怪B端产品的用户体验总是被吐槽。根本原因可能是甲方的选择。

以财务管理系统为例，假设系统价值100块。经过评估，甲方发现花100块买该产品可以减少20块的人工成本，也就是说该产品的单位价值比为5: 1。当系统被优化时，系统的总价值变成150件。如果客户购买新系统，人工成本可以减少50块，产品的单位价值比为3: 1。

同样，为了节约成本，甲方可能会想，既然花100块钱省20块钱的目标已经达到了，为什么只为了省30块钱而花50块钱买新系统呢？

这里不难看出，甲乙双方计算产品价值的方式不同。在甲方眼里，只计算差价，而忽略了产品的单位价值比。提升产品单位价值比的过程，正是提升产品用户体验的过程。

以上述项目为例，推导出绘制用户体验图的过程。本项目的用户需求来源于用户访谈、实地观察和用户反馈。

首先，根据利益相关者地图理论，将用户分为“核心用户”、次级用户和外围用户，分别对应“执行层”、“管理层”和“决策层”。在开始创建用户体验图之前，先根据用户群创建用户模型。

1.用户模型1

2.用户模型II

3.用户模型三

4.映射用户体验。

“智慧物流”平台设计指南；

基于上述用户模型，将分别创建相应的用户体验地图。这里以核心用户群和运维团队负责人为例。

由于时间关系，用户体验图以文字的形式展示，1-5表示情绪节点(3表示初值，向下表示负面情绪增长，向上表示正面情绪增长)。

(1)运维组长的“用户体验图”

用户目标:检查各子系统的运行状态和实时参数，并向每个团队成员分发工作指令。

通过总结用户体验图谱总结的痛点和机会点，结合用户行为的情感价值，可以对需求的优先级进行排序。最后根据开发周期、开发成本等因素综合考虑是否优化。

用户体验地图的绘制过程确实需要花费大量的时间，而且最好是在一定的数据支持或者用户调研的基础上进行，否则其赋能效果非常有限。

用户体验图作为产品设计过程中的工具，要注重产品的思维和逻辑表达，避免本末倒置，过于注重视觉效果而忽略产品背后的逻辑。

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