简介
前两天在一个工程群里，一个群友突然提问，说自己以管培生的身份进入了TOP10的房地产公司，现在是土木的职业经理人，但是感觉涨幅有限空。问我能不能调到施工单位做项目经理？
群里的人大多回答说，不理解他要从甲跳到乙，就像阳光大道，谁也不离开，决心在羊肠小道里找捷径。
也有人理性地指出，他在房地产甲方的工作经验很可能不被总包重视，很可能与目标岗位不匹配。
我赞同这个观点，也很佩服这个表达，真的很有技巧:既提醒了提问者自己无能，又给了对方足够的面子。
作为一个在甲乙双方工程岗位工作了20多年的工程老手，我觉得提问者有些贬低施工单位项目经理的工作难度。这个想法很轻，很难落地。其实下次整盘花生就不会这样喝了。
我来说说我对施工单位项目经理这个岗位的感知和理解。
项目管理的定义和发展
项目管理，按照《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)的定义，是在规定的时间、预算和质量目标内，组合各种系统、方法和人员，完成项目的全部工作。
无论是在所谓管理理论尚未形成的早期“个人英雄主义”时代，还是在当前以各种管理制度为基础的制度约束时代，“人”管理的本质都没有改变。
项目管理的灵魂是项目经理。项目经理在项目中的作用体现在三个方面:
曾经看到有人把一个项目经理的综合能力和素质表述为这样一个公式:
项目经理综合能力=3项基本能力+4项个人能力+5项管理技能
其中包括:
三个基本素质——优秀的道德品质、扎实的专业知识、丰富的实践经验；
四种个人能力——领导力、凝聚力、沟通力和远见；
五大管理技能——安全、质量、工期、成本、索赔。
这个“345”标准，我心里七上八下，掂量掂量你的分量，恐怕不容易做到11/2。
或许，这样的“完美人”并不存在。列出这些标准的目的是为了强调，要成为一名合格的总承包项目经理，对个人能力的要求是非常全面的。“文能落笔安天下，上马安驿”，就像我们老板龚厚常说的:对上级可以讲马克思主义，对下级可以骂你妈。
项目经理需要什么样的素质
什么是综合素质的全面发展？这让我想起了1957年老师的一句话，教育要注重德、智、体、美、劳全面发展。仔细想想，项目经理的综合素质也可以从这五个方面来概括。
“德国”
这个“德”包括品德，“三观”和职业道德。
在当前大开发的背景下，一个项目的投资规模往往是一个小目标，几个小目标甚至几十个。项目经理有权参与甚至决策施工招标、设备采购招标、劳务分包等环节。
尽管有法律法规和本单位规章制度的约束，但管理空的白点和灰色地带并不能完全避免。如果项目经理表现不好，很容易以权谋私。
曾经听过一个故事，讲的是一个“建筑铁军”的两个项目经理，他们的家乡恰好是邻居。春节前后的日子里，彼此都比谁的灯关得晚。这是为什么呢？因为送礼物的人比谁都多！如此行为，很难相信他们会在项目管理中保持正确的工作态度。
还有一点不能忽视的是，“德”中有利。工程界有一句话，在一个项目中，至少有三个点的利润掌握在项目经理手中，取决于他的专业态度和职业素养。
智慧
指智力，是项目经理职业素质的核心能力。“智”中的“智”是指管理技能和专业能力。
一个总承包商的项目经理，“围栏内”，需要他主导或参与以下职责:工程概算、投标报价、投标答辩、合同谈判、合同变更、施工组织部署、施工进度计划、施工资源需求计划、工期、质量、安全、环保措施、成本管理、劳务合同管理、设备材料管理、工程质量评定、竣工验收等。“知”中的“知”，指的是洞察力、胆识和常识。
说一个我自己经历的例子。
工作的头几年，我还是项目工程师的时候。上海某石化厂延迟焦化项目，为了保证工期，该厂基建部门要求我们按照风险较大的方案加固履带吊基础。这种大厂基建办，他们上午签了字，下午就能拿到财务部的支票，真叫“甲方大师”。不像有些房地产公司，没钱就当孙子累了。当时我们的项目经理老D根据他的工程经验指出，上海的地基承载力是“八吨老”，这种简单的回填毛石的地基加固方法风险比较大。所以基建部门的多次要求都被他坚决拒绝了。
后来这个地基加固是设备安装公司委托其他队伍做的。结果该设备罐体正式吊装当天，履带吊基础部分下沉，机身侧翻吊臂扭离罐体坠落，当场造成5死10伤的严重后果。
可见，项目经理，不能刚愎自用，也不能缺乏主见，听从别人的建议。他必须能够透过现象看到本质，透过细节发现问题，并果断采取措施，果断决策，雷厉风行。
"Body"
即体力，更深层次的含义，不仅包括身体健康，还包括心理健康。
俗话说“身体是革命的本钱”，再强的意志力和抗压能力，都需要健康的身体作为载体。项目经理一定不能轻易倒下，否则会导致群龙无首的尴尬局面。
心理健康就是项目经理也要有“大心脏”，心胸开阔，胸襟宽广，胖胖的。遇事要沉着冷静，心平气和，心平气和。不经过一番敲打和打磨是很难做到这一点的。
先说上面D经理的例子。他原本是我们团支部的负责人，按照当时的习俗，他被称为“八支部负责人”。结果他误判了青岛某项目的操作，被甲方骗了(遇到了真正的“假党”)，给公司造成了很大的损失。当时团的Z老板直接把他降级到队里了。如果是别人，很大概率会卷铺盖走人，丢不起这个人。但是老D没有。第二天，他背着工具包，拿着瓦刀到队里汇报开工。当时的场景很搞笑。项目经理站在旁边，看着站在基坑里的老D，不知道该怎么办。
这个困境，老D处之泰然。私底下他说，如果老板让我这么做，我就这么做，看最后大家骂谁！只要你不觉得尴尬，那肯定是别人。d总是直爽友善，在群体中上上下下，一直享有很好的口碑。现在这样的待遇，大家都在私下议论，大家都觉得Z老板太不讲理了！果然，过了几天，有些话传到了z老板那里，他很惊讶，骂了几句，然后让老D回来，在某石化厂项目当项目经理...
这是上面故事的前传。
“美”
项目经理应该两全其美，拥有成人美的数量。
两全其美就是争取双赢。项目经理应精通内部事务和外部事务。在坚定维护项目利益的前提下，要有大局意识、服务意识，学会换位思考。
成年人的魅力在于有能力积极激励项目成员。项目经理要有能力引导和激励团队“在正确的时间和地点做正确的事情”，为项目成员成才提供指导和支持。
“老”
项目经理要敬业奉献，他对工作的投入程度会直接影响到项目组的工作情绪。
所以很多时候，项目经理要淡化自己的“领导”形象，积极与项目成员互动，勇于承担责任，以身作则。
03中国项目经理现状
中国的项目管理起源于1984年的云南鲁布革水电站项目，这是中国第一个利用世界银行贷款的国际公开招标项目。
“鲁布革项目”的实施有力地推动了我国项目管理的发展。尤其是日本承包商先进的项目管理经验，对当时国内建筑行业造成了极大的震动。
“低价中标、索赔保本、管理出效益”的项目管理理念至今仍是我们项目管理的重要经营策略。
在我国建设领域，从1995年开始建立项目经理资质管理制度，主要由单位选送，行政职能部门审核，最后由建设部门审批。在这个阶段，项目经理的资格证书主要是根据工程简历获得的。虽然有培训和考试，但组织形式和考核内容并不严格。
我国从2003年开始实施建造师职业资格制度，“取消施工企业项目经理资格审批，改为注册建造师，并设置过渡期”。项目经理资格取得方式的调整，使得原本从工程实践中通过审批取得项目经理资格的人，逐渐失去了继续担任项目经理的资格。但我不得不说，其实他们是工程建设的坚实力量，虽然要面对“无证驾驶”的尴尬。
实际上，如何选择项目经理是一个更科学的问题，至今仍有争议。有两种观点，都很有代表性:
①经验主义:主要思想是“项目经理做的，不是从书本上学来的”。强调实践经验和个人能力，弱化学术背景。
②管理专家论:强调只有管理知识和技术水平高的人才能担任项目经理。当然也要有实践经验，比如考建造师就要求有工作年限。
这两种观点都有道理，没必要完全对立。获得项目经理资格的最佳途径应该是“面试制”，然后结合必要的笔试。毕竟项目经理是一个实践性很强的岗位，必须有扎实的实践基础。
哪种方式更合理暂且搁置，在目前的施工环境下做总承包项目经理很难摆脱这两个“地狱级”的难度问题:
其中一个难点是，去找房地产老板要工程款，就像下地狱一样。
我记得我参加的第一个项目，在上海浦东。临近年底，一个偶然的机会，我陪项目经理S去要工程款。位置，自然是在酒桌上。
因为我们合作多年，对方知道有很多S经理，所以目标就转向了我，一个醉瓜蛋子。
酒过三巡，业主的项目经理说:来，来，小龚，项目三千万，一杯一千万，你看着办吧...
那时候我们交换饮料，互称兄弟姐妹。气氛热烈，言语诚恳，真假难辨。那做不做就看你自己了？反正我就是两杯就断了。
那时候我也明白了，每一笔工程款的背后，项目经理应该是怎样的耐心。
第二个难点是劳务分包的管理。
当“人口红利”耗尽的时候，劳务就是你的钱可以理直气壮不服从的存在。面对越来越强大的劳务队伍，少谈管理，多谈服务(ì)和服务(à u)的精神。
而且，作为施工单位的项目经理，公司平台能给你的“支持”永远是“老三条”:不要权不要权，不要钱不要人。
04摘要
有一个比喻，把项目经理比作乐队的指挥。乐队的指挥是把各种乐器的声音组合起来演奏一首乐曲。项目经理结合不同人的才能和贡献来完成项目。俗话说“一个兵会担一把火，一个窝会担一把火”，一个合格的项目经理，对整个项目实施的成败起着至关重要的作用。一个优秀的项目经理，可以让一个难以操作的工程项目起死回生；一个不称职的项目经理也能让钱景的一个辉煌项目碰壁。
可能是我的能力限制了我的想象力。每当看到建筑企业在学校招聘，我都忍不住感叹管培生的“三总五项”承诺:一个真的敢给，一个真的敢收。如果不是天赋异禀，那就是画大饼。
培养一个合格的总承包项目经理，是需要时间沉淀的，不是爆炒，而是慢慢煨。只有时间才是这个帖子带来的痛苦和折磨的最好解药。
来源:工科一姐id:gongchengyijie转载已获原作者授权。在此感谢！
