近年来，许多企业都在谈论“黑海战略”。但是黑海战略到底是什么？它与“红海战略”和“蓝海战略”有什么区别？

本文是2021年10月21日曹洋峰博士在第十一届中国管理全球论坛上发表的主题演讲的核心内容，对这个问题有着深刻的回答。

曹扬峰博士现任香港创业与创新学院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授。他专注于战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续增长，出版了《黑海战略》、《组织弹性》、《第四次管理革命》等多部畅销书。

以下是它的分享。

作者简介:曹杨峰，香港创业与创新学院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授

来源:正和岛

01，什么是黑海战略？

很多朋友会很好奇。“黑海战略”到底是什么？你可能之前听说过红海战略和蓝海战略。黑海战略和这两种战略模式有什么区别？

为了更好的理解黑海战略的本质，我们先来看看什么是蓝海战略？

蓝海战略的概念是由欧洲商学院的两位著名教授钱进和莫伯尼在研究了加拿大皇家太阳马戏团的案例后提出的。

在《蓝海战略》一书中，两位教授将“红海”比作现有市场，它代表已知市场空；把蓝海战略比作未来市场，代表创新市场空室。

在红海中，市场的边界非常清晰，并被广泛接受，竞争规则众所周知。

企业实施红海战略的战略目的是通过击败竞争对手获得市场竞争优势，从而攫取更大的市场份额，从而在残酷的竞争中生存下来。

两位教授研究了传统马戏团的商业模式。主要客户是孩子。动物秀、演艺明星、多场演出都是重要的元素，给传统马戏团带来了高昂的成本。

太阳马戏团(Cirque du Soleil)一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心客户，打破了戏剧和马戏的市场界限，淘汰了一些高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演。同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了优雅的观赏环境，艺术的音乐和舞蹈，让人们愿意花比传统马戏团门票多几倍的钱来享受前所未有的娱乐。

总之，两位学者认为，太阳马戏团开辟了利润丰厚的“蓝海市场”，创造了与传统马戏和戏剧完全不同的全新现场娱乐形式，以“差异化”和“低成本”一举两得，实现了价值创新，重塑了马戏行业。那么，从某种意义上说，蓝海战略实际上帮助了公司不断成长。

不幸的是，2020年6月29日，加拿大太阳马戏团的母公司太阳马戏团娱乐集团申请破产保护。是什么原因导致以蓝海战略闻名的太阳马戏团破产？

一个直接的原因是，新冠肺炎在全球的受欢迎程度迫使其所有演出停止，收入为零。更大的问题是，太阳马戏团花巨资收购了多家演出公司、演出制作公司等。由于过去几年过度“重扩张”，导致负债累累，负债金额达到近10亿美元。

太阳马戏团面临的管理困境也让我们看到了蓝海战略在数字时代的局限性。

我举一个比较的案例:迪士尼，它采用了新的战略模式来抵御疫情危机的冲击。

2020年，由于新冠肺炎疫情，迪士尼也关闭了其在世界各地的迪士尼乐园。当然，这对迪士尼的业务增长产生了负面影响，但影响并不显著。迪士尼2020年财报显示，迪士尼当年营业收入达653.88亿美元，同比仅下降6.06%。

为什么迪士尼在新冠肺炎疫情的冲击下业绩没有明显下滑？这是因为迪士尼采取了新的战略，分为九个字:数字化、平台化、生态化。

事实上，迪士尼在多年前就布局了一项新业务:Disney+，这是迪士尼的数字媒体业务，已经拥有超过7000万订阅用户。正是迪士尼+的强劲增长，弥补了迪士尼线下乐园业绩下滑带来的损失。Disney+是迪士尼公司在数字时代采取的新战略。这一战略就是“黑海战略”。

“黑海战略”的概念最早是由海尔集团董事局主席张瑞敏先生提出的。

在张瑞敏看来，物联网将重新定义企业的边界和增长模式，构建或融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。张瑞敏认为“在物联网(数字)时代，企业不应该再是有围墙的花园，而是一片热带雨林。雨林不会死，因为它是一个生态系统，可以孕育新的物种，生生不息。”

数字时代将如何重新定义企业的增长模式？张瑞敏给出的答案是:产品会被场景替代，产业会被生态覆盖。基于上述战略认知，张瑞敏将海尔黑海战略的使命浓缩为:“构建高端品牌、场景品牌、生态品牌三位一体的品牌体系。”

我系统总结了海尔在黑海战略的实践，提炼出了黑海战略的理论模型和实践路径，并对黑海战略进行了界定。

在今年中信出版社出版的《黑海战略》一书中，我将黑海战略定义为:以用户需求为中心，运用产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化的手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验和全生命价值。

总之，黑海战略是数字时代企业的新战略。

02。黑海战略的经典案例

为了更好地理解黑海战略的精髓，我将分析三个案例，看看传统企业是如何实施和应用黑海战略的。

第一个案例是海尔生物，曾经是海尔生态系统中的小微企业，也是传统制造业企业。成立于2005年，主要产品为低温冰箱等低温存储设备。

根据我对海尔生物高管的调查，低温冰箱等硬件设备的市场容量并不算太大。是一个非常专业化的“细分市场”。我们如何在数字时代实现持续增长？一度困扰海尔生物的管理层。

一个重要突破是在2017年。这一年，海尔生物研发出智能低温冰箱，开始探索商业模式创新。其探索的方向是如何从传统的产品型企业向平台型企业转型。

在黑海战略思想的指导下，海尔生物实现了商业模式创新的突破。目前已经建立了疫苗网和血液网，构建了全场景的智慧疫苗解决方案和智慧血液解决方案。这些解决方案的核心是“软硬件一体化”，通过智能设备连接整个场景的元素。

比如在智慧疫苗解决方案中，从疫苗的生产到运输到接种站，利用智能设备打通了整个场景，开发了基于平台和内容的解决方案。在智慧血网全场景解决方案中，从献血站到三甲医院手术室，构建了以患者为核心的全场景解决方案，降低了输血风险，提高了输血效率，节约了血液。

海尔生物是践行黑海战略的典型案例。It 从传统的以硬件为中心的企业转型为以平台为核心的生态企业。它利用智能设备的连接性，整合生态伙伴，为用户创造全场景的价值。

海尔的生物商业模式得到了资本市场的高度认可，成为青岛首家科技创新板上市公司，市值大幅增长。2021年10月18日，这家公司的市值已经达到330亿人民币左右。

第二个案例是海信，获得2021年中国管理模式杰出奖。今年6月，我去海信集团采访调研，发现海信正在从传统家电企业向数字时代的平台生态企业转型。

海信成立于1969年。这家集团公司经过50多年的发展，已经拥有海信、东芝、gorenje、科龙、龙神、ASKO、Vidda等三家在上海、深圳、香港、东京的上市公司。2020年实现营业收入1411亿元，同比增长11%。

海信为什么能在数字时代实现持续增长？事实上，海信也采取了“黑海战略”。海信集团最新的核心战略是:一屏万物，为用户提供全场景智慧生活解决方案。

在调研中，海信集团总裁贾绍谦先生将海信的战略浓缩为1x3xN战略，其中“1”代表一个屏幕，是指以屏幕为媒介打通屏幕、网络和云，构建海信未来的屏幕网络；“3”代表三个域，指海信爱家、海信信我家、海信智通城三个平台，分别对应海信智慧家庭、智慧社区、智慧城市的布局。“N”是指全场景、全业态、全智能的智能新生活解决方案。

在我看来，海信集团的战略本质上是“软硬一体化模式”，这是黑海战略的精髓。海信的战略意图是通过智能硬件直达用户，从而为用户提供数字化服务，用数字化服务连接智能设备，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。

黑海战略具有普遍性。不仅中国企业在实施黑海战略，世界上其他国家的许多企业也在实施黑海战略。下面，我以宝马为例来阐述一下宝马的最新战略。

以下两张照片是我2019年底在德国慕尼黑宝马博物馆拍摄的。我们可以看到宝马向我们展示的未来汽车。这辆车似乎成了乘客的“移动生活平台”，车厢后面还有一些书，乘客可以在车上阅读甚至办公。

事实上，宝马早在多年前就已经开始了战略转型，其战略意图是打造移动生活生态系统。宝马意识到，未来汽车作为智能终端，将成为人们移动生活的平台，这是移动生活生态系统的接触点。

2014年，宝马成为首家为汽车提供创新数字服务的汽车制造商。客户可以直接从Connected Drive商店预订并支付实时交通信息和在线娱乐产品等服务。此后，宝马推出了BMWConnected应用程序，为客户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务。目前，宝马利用myBMW数字生态系统整合宝马集团的所有出行服务和产品。产品和服务将分为“我的汽车”、“我的生活”和“我的旅程”类别，为客户提供丰富产品组合的单一入口。

显然，宝马也在实施黑海战略。这个战略的核心是数字化、平台化、生态化，与海尔、海信、迪士尼等企业的战略高度一致。

从我上面列举的几个案例可以看出，黑海战略具有普遍性。可喜的是，这种新的战略模式和思想来源于我国企业的实践。我们可以用黑海战略来解读很多跨国公司在数字时代的战略转型。

比如我记得很多年前大众企业的董事长曾经说过一句话，大众企业不再是制造企业，而是软件企业。这背后的战略思路是从传统的产品制造企业向平台生态企业转型。

03。如何实施黑海战略？

从很多企业的黑海战略实践来看，数字化时代企业需要升级自己的战略模式，从蓝海战略升级到黑海战略。

根据我对很多企业战略转型的研究，黑海战略并不排斥蓝海战略，而是与“蓝海战略”互补交融，两种战略模式各有侧重。
黑海战略以公司“整体战略”为核心，旨在构建“产品品牌、场景品牌、生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略重在“战略行动”，旨在塑造“产品品牌”的竞争优势。

太阳马戏团的破产确实暴露了数字时代蓝海战略的局限性，因为这种战略模型以能够进行价值创新的“战略行动”为分析单元，忽略了企业整体发展战略的顶层设计。

从某种意义上说，企业的“战略行动”只是“战术”，而不是真正意义上的“战略”。如果企业在战略方向上犯了错误，即使实施了“正确的战术”，企业也可能在错误的方向上越走越远，最终破产。

换句话说，战术上的正确无法弥补战略上的失误。与蓝海战略不同，黑海战略本质上以“价值共生”为核心，是一种“生态战略”思维。

当然，企业要避免走出红海，采取红海战略。因为在红海市场，产品几乎没有差异化价值，产品成为商品，产品附加值低，企业只能走价格战，这会削弱企业的盈利能力，甚至使其陷入亏损的困境。

今年，一些制造企业受到了这个问题的困扰。上游原材料价格上涨，下游产品价格没有上涨。制造企业夹在上游原材料企业和下游用户企业之间。生活艰难，成本很难降下来，出现了很多亏损企业。

在数字时代，企业的最佳战略是选择“蓝海战略+黑海战略”的合作模式，利用蓝海战略进行产品创新，寻找新市场，提高产品价值；利用黑海战略，通过平台赋能构建商业生态，为用户提供全场景、全生命周期的价值解决方案。

两种战略模式的协同发展，将推动企业从产品型企业向平台型企业乃至生态型企业转变。

那么，企业应该如何实施黑海战略呢？

基于对几家企业的跟踪研究，我发现企业实施黑海战略有四条路径:产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化。

1。智能产品

要实施黑海战略，我们需要将现有的机械产品升级为智能产品。智能产品可以实现物与人的互联，可以直接与用户对接，识别其消费行为数据。不能实现智能化的产品，是物联网世界里的“孤儿”。如果他们不能融入万物互联的世界，就无法实施黑海战略。

2。服务场景化

要真正做到以用户为中心，就要以用户需求为中心。数字化时代，用户不仅需要产品，更需要基于场景的价值体验，这就需要企业充分了解用户的场景，并基于用户场景提供解决方案。

3。能力平台化
企业一旦发现用户的全方位价值需求，就需要连接生态伙伴，共同为用户创造价值，这就需要企业搭建不同的平台，开放平台能力，赋能不同的合作伙伴，共同创造价值。未来企业的核心竞争力不再只是基于核心技术的竞争力，而是基于平台禀赋的核心竞争力。

4。生态价值
为用户创造价值的主体不再仅仅是企业本身，生态伙伴将成为价值创造的主体，这就需要平台企业通过设计相关治理机制，激发生态伙伴创造价值的活力和动力。未来，优秀的企业不仅要自己做好，还要帮助别人做好。在我看来，帮助合作伙伴成功的能力才是平台企业最根本的竞争力。

总之，黑海战略的本质是数字化、平台化、生态化，将引导企业从产品型企业向平台生态型企业转型。

在数字经济时代，所有的企业都需要思考如何满足用户的全场景价值体验，只有那些能够满足用户全场景体验的企业，才能获得数字时代持续增长的动力，这就需要企业改变传统的战略思维，运用黑海战略，连接生态伙伴，共同为用户创造价值。