编辑导语:演绎推理是一种严谨的逻辑推理。在作者看来，培养基于演绎法的成事能力，可能更有助于我们推广产品。本文分享了作者如何通过演绎将业务从0推到1，希望对你有所帮助。

最近公司开会，领导提到:3年经验的产品经理应该怎样，5年经验的产品经理应该怎样。我当时的第一反应是，不考虑寿命，100年的产品经理和1000年的产品经理应该是什么样的？我考虑的不是产品经理这个狭隘的职位，而是更好地“把事情做好”的能力。

我觉得成事能力的提升是没有上限的。人们常说的瓶颈，可能是受限于人性中本能的学习模式。如果你能清楚地认识自己认知的边界，打破束缚，坚持学习，独立思考，总有机会更接近真理。根据我自己的理解，我简单地把“成事能力”分为以下几个层次:

如果你站在每一层回头看上一层，可能会觉得上一层的做法有很大的局限性。

本文主要分享第五层:基于演绎法的方法论。第五层和第四层唯一的区别就是归纳和演绎的区别。为了让大家更容易理解其中的区别，我以产品为例:

用归纳法做产品:“我看到其他竞品和我们的不一样，然后根据经验分析不同的竞品和不同方案背后的原因，总结出一套方法，形成了自己的策略。”

用演绎法做产品:“我思考商业的本质和第一原则，以此为基础进行逻辑推演，考虑所有的可能性，找到更好的机会或者做出更好的判断。”

归纳法只是一种基于经验的方法论。演绎法是一种基于第一原理和逻辑的方法论。只要第一原理成立，逻辑严谨，理论上就可以从抽象中推导出具体，从已知中推导出未知，这是一种更具全局观和创新力的方法论。

最近看了《第一原理》和《贝叶斯博弈》，对演绎法有了一些新的认识。所以有了这股新鲜的能量，我打算把我目前负责的“电商分享裂变”业务重新梳理一下，用演绎法把一个业务从0到1梳理出来的过程分享给大家。

首先要找到分享裂变业务的本质。在大多数电商行业，分享裂变业务是指通过用户分享，帮助企业更高效或更低成本地传播产品价值，从而吸引更多潜在用户，创造更多收入。在当今商业环境下，相比广告、地推等获客方式，分享裂变得益于其较低的获客成本，是其他获客方式的重要补充。

基于上述定义，业务流程可以抽象如下:

上图省略了很多细节，只保留了最“抽象”的流程。抛开一切具体的、表面的东西，我们更容易理解商业的本质，这也是归纳品和演绎品最大的区别。画完上图后，我惊讶地发现，和香飘飘的信息传播模式很像(如下图)。传播者将产品价值信息编码成不同的形式，通过不同的渠道传递给产品的潜在用户；潜在用户在收到产品信息后，会对其进行理解，如果感知到产品的价值，就会采取行动(购买公司的产品或服务)。

这让我明白，很多事情回归本质其实都差不多。分享裂变业务，其实就是以用户为传播者的信息传播。换句话说，分享裂变业务的好坏，很大程度上取决于“分享者”是否分享，以及“被分享者”是否采取行动。

被分享者是否愿意采取行动，取决于分享的内容对他们是否有价值。所以我在这里分享一下裂变业务增长的精髓，可以理解为:让用户有更强的动力去传播产品价值。如果用户分享的内容没有产品价值，再多的人分享也达不到目标。

比如我们会看到一些公司做了裂变活动，疯狂的传遍全网，但是没有人知道这个公司的产品是做什么的，导致没有最终的收益；另一方面，如果用户没有足够的分享动力，即使携带了有价值的产品信息，也无法得到很好的传播。

可以理解为产品价值信息是1，用户的分享动机是下一个0。裂变业务要想大增长，在1不变的情况下，后面的0是关键。所以业务的核心可以简化为:如何提高用户的分享动机。(如下图所示)

然后基于简单的用户决策模型:动机=感知价值/感知成本–1。当用户感知到行动带来的价值大于成本时，用户就会采取行动。基于这个行为公式，我开始向下推导，探索可以提高用户分享动机的可能性和机会。

根据公式，不难得出结论，提高激励有两种方式，即“放大分享者的感知价值”，和“降低感知成本”。

接下来，我们需要结合裂变业务和公司产品的特点，考虑分享者的价值和成本。也许你能马上想到一些价值和成本，比如金钱价值，时间成本等等。另外，有一本关于分享《疯狂传》的书，总结了STEPPS的六大原则，也很值得借鉴。STEPPS包含了导致用户传播的六大深层原因。它们是:

但《疯狂传》的六大原则是基于归纳的，不赘述。而且这六个原则中，有的是关于流量(诱导、宣传)，有的是关于奖励内容(社交货币、实用价值)。

严格来说，要梳理所有的价值和成本，不如回归到神经学或者心理学等基础学科，从更低的角度思考用户的价值和成本。但似乎太难了。

所以秉承有限理性的原则，我结合分享裂变业务的特点和《疯狂传》的内容，做了如下的梳理(当然不是太重，但我觉得已经涵盖了大部分的价值和成本)。

也许有朋友会想，这种分析方法和“根据目标拆解成长公式”有什么区别？我觉得两者的主要区别在于:增长公式更具体，更好量化，考虑的范围也比较窄，更适合一些非常具体的业务。基于第一原理的演绎法更抽象，但覆盖面更全面，更容易发现潜在机会。分析完这一阶段，推演过程基本结束，接下来就是根据目前的业务情况进行思考和判断机会。

第三步类似于正常成长工作中的业务判断，以拆分的结果为基础，通过数据分析研究的方式判断成长的机会点。

以被放大的感知价值为例。基于第二步拆分的不同价值和平台业务，我们可以先梳理一下现状，如下图所示:

将当前的“已经制作的模块”和“可以尝试的模块”分别放在对应的“值类型”下。然后，需要根据价值类型对业务进行横向和纵向的判断。

1.纵向判断

纵向判断:判断覆盖的模/值的增量空。

做出上述判断，需要结合产品数据和用户调研，对目前覆盖的所有价值或线上裂变功能逐一进行梳理和判断。

比如，如果现金“满返活动”的参与率已经达到90%，远高于其他同类活动，那么继续优化活动，随着边际效用递减，后续的增长空并不大。我们可以判断，不值得在这里投入太多的资源。

比如目前积分类的“邀请活动”参与率只有5%，远低于其他类型的活动。我们可能需要做一些用户研究，以了解用户参与率低的原因。如果我们发现这些原因都有合适的解决方案，那么我们就可以认为这里有机会。

2.横向判断

横向判断:判断未覆盖模块/值的增量空。

横向判断需要考虑如何让更多用户参与分享，这也需要结合数据和研究。

例如，只有10%的平台活跃用户参加过任何类型的分享活动。然后，可以对没有参与的90%用户进行调查，确定他们想要的价值类型和“度”。比如90%的人比较关注有趣的内容，可以考虑增加一些内容相关的分享活动，撬动这部分用户分享。

结合以上两种判断思路，可以对业务有更清晰的诊断。然后根据诊断结论，综合比较不同的机会点，分析目前最有潜力的增长机会，进而提出相应的产品假设和解决方案，以及后续的持续复盘迭代，此处不再赘述。

本文主要分享基于本质的演绎分析方法论，着眼于寻找本质和未来逻辑演绎的环节。这种方法非常抽象，但很有趣。如果你喜欢具体的方法论，也可以看看我之前的文章《我的产品方法论》。

另外，在写这篇文章的过程中，我发现把演绎法运用到产品工作中并不容易。例如，在拆分不同类型的价值和成本时，我仍然只能依靠经验和主观判断进行分类。但是理解基于自然的演绎分析方法仍然有两个好处:

1)更好地理解所有基于归纳的理论都有其边界和局限性；其实背后还有更准确的演绎法。

2)在用演绎法整理问题的过程中，可以找到更明确的学习和思考方向。

#专栏作家#

爱科达，人人都是产品经理专栏作家。专注在线教育和电商产品成长，擅长游戏化设计，定期分享产品设计和思考。

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