从程序员到亿万富翁！

腾讯业务发展的第一阶段

马出生于1971年和1984年深圳经济特区成立的第四年。马，13岁，随父母定居深圳。1989年考入深圳大学电子工程系计算机专业。马毕业后，在深圳当时最大的寻呼公司润迅成为一名编程工程师。在担任工程师的这段时间里，马明确了开发软件的意义在于实用，并在管理方面给了马必要的启示。

1996年夏天，一款由国外开发的软件出现在人们的视野中ICQ，这是第一款真正的聊天软件。它充分利用了互联网即时通讯的特点，实现了人与人之间快速直接的交流，因此它的出现立即风靡全球。1997年5月，其用户数已突破1亿大关，平均每天有1000万用户在线，每个用户平均在线时间为3小时，成为当时人们必备的通讯软件。

1997年，马接触了ICQ，并成为其用户。他亲身感受到了ICQ的魅力，也看到了它的局限性。这时，马嗅到了一个巨大的通信市场。当时的即时通讯服务还不是特别普及，大多局限于“网虫”级别的高手。于是尽管ICQ垄断了中国即时通讯市场仅有的一小部分可用人群，而在20世纪末，互联网在中国的广泛普及又急需一款合适的通讯软件，于是马下定决心要开发一款中国人的聊天软件，并立即将这一想法提交到了自己的公司。但是被拒绝了，因为公司认为中国没有人有能力开发出比ICQ更好的软件。就算这个软件开发出来了，要打败ICQ需要什么？

1998年初QQ:抓住核心功能点

1998年11月1日，马和同学张志东注册成立了深圳市腾讯计算机系统有限公司，简称腾讯公司。马开始搭建网络寻呼系统，是因为马之前在润迅工作，当时腾讯想通过互联网把信息发到传呼机上。无独有偶，当时广东电信出价90多万元竞标搭建即时通讯系统，90多万元对于一个创业公司来说是非常大的工程。马和张之洞住在深圳的一间私宅里。花了半年时间开发了一款通讯软件———OICQ，有着小企鹅的样子，也就是我们现在所知道的QQ的前身。

所以一开始开发QQ的目的只是为了响应招标赚电信的钱，但是最后没有拿到中国电信的招标。没有办法，他们得自己经营这个生意。

马体验了市面上所有的通讯软件。他分析了这些软件的优缺点，并结合用户的建议，对已经开发出来的OICQ进行了“改造”，使之更符合用户体验，去除了它的瑕疵，吸收了它的优点。马花藤对OICQ的改变为OICQ后来的成功铺平了道路。

1999年2月，一款名为QICQ icon is a penguin的通讯软件在中国上市，随后它在极短的时间内击败了包括ICQ在内的所有竞争对手，几乎垄断了中国的在线即时通讯软件市场。很难想象这个只有两个人开发的软件居然能做到这一点。它靠的是什么？

当时腾讯做对了一件事:

QQ第一版很小。做200 K以上，当时国内大部分网民的下载速度都在30 K以上，好一点的可能有100 K以上，腾讯的很多竞争对手出来的时候都是1~2M，在今天看起来很小，但是十几年前下载一个软件要1个小时。那时候网费是按小时算的。软件太多，对用户的体验和用户的心理门槛都是很大的压力。

其次，腾讯在软件设计上给用户提供了很多卡通头像，非常可爱。QQ早期，因为身边的人大多不上网，所以网上认识的人大多都是陌生人。我们在QQ上聊天的时候，根本不知道对面坐着的是狗还是人。那时候没有数码照片，也没有资料知道对方长什么样。所以QQ用户当时可以有一个可爱的卡通头像，让用户可以想象这个好友背后是一个什么样的人。

第三，很重要，腾讯的CTOTony等技术很厉害。当时只有一台服务器，他们每周优化一次程序。在线QQ用户从1000人增加到2000人，再增加到4000人。QQ用户数量变了，腾讯却没钱买那么多服务器。这迫使腾讯不断优化，从而确立了腾讯在国内领先的技术服务。

早期的互联网技术不成熟，竞争对手也没有特别好的技术，所以不稳定，容易掉线。当时腾讯也下线了，但是腾讯恢复的很快。那时候所有的网吧基本都在用QQ。只要掉线，用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很委屈。这是腾讯的问题。你不能责怪我们。所以当时我们也接到了很多网吧老板的投诉，不断催促我们改进服务。

综上所述，早期的QQ在基础服务上把握了几个核心功能点，体验非常好，体积小，速度快，稳定，有很多个性化的体现，让客户觉得这个东西很有意思。

腾讯业务发展的第二阶段

2000年前后，全球互联网行业遭受了巨大冲击。21世纪初，美国纳斯达克崩盘，很多上市公司股票跌得一塌糊涂。当时互联网虽然吸引了很多用户，但是商业模式非常不成熟。大家都说腾讯可以卖广告，但是那时候很少有人用互联网。广告主没有认可互联网模式，没有在互联网上购买广告的习惯。另外，支付远没有今天发达。没有网上支付，用户就算想买你的东西也没法给你钱。

纳斯达克崩盘，我们该怎么做才能有收益？互相购买广告。从新浪买200万。新浪的200万。每个人都有200万的收入，但是没有利润，要交税。整个行业当时都觉得有点绝望，包括腾讯，因为没有办法商业化，也面临很大的压力。当时，就连马都在谈论M&A，打算把它卖给电信。

2001年1月，深圳华强北赛格科技园。一个美国年轻人乘坐破旧的电梯来到二号楼四楼的一间办公室。当时这个办公室正聚集着深圳最焦头烂额的一群人。他们拥有一个拥有数千万用户的软件，但他们甚至无力再为其购买一台服务器。

这几个月，他们到处找钱，到处碰壁，把当时国内所有上市的门户网站都逛了一遍，都被拒绝了。

在互联网的深冬，没有人愿意花几百万买一个自己认为“几个大学生三个月就能做出来”的东西，哪怕对方已经在打折。

这个不需要的软件引起了年轻美国人的注意。

自从他第一次在中国的网吧看到这个叫OICQ的软件，他就注意到这只企鹅在社交生活中已经无处不在:顾客的电脑桌面上都有这个客户端，和他们交换联系方式时，会留下自己的电话号码，给他一个OICQ号码。

当时他在国内寻找优质的互联网项目。直觉告诉他，这只企鹅是一个机会。于是他决定去软件开发公司腾讯，亲自看看。

在腾讯的办公室里，美国人用流利的中文介绍自己。他是南非MIH集团在中国的副总裁。他的中文名字叫网大为，意思是在互联网上有所作为。

腾讯的创始人笑得很开心，说没听说过这个公司。

MIH是南非最大的付费电视运营商，也是国际知名的媒体投资集团。当时在荷兰纳斯达克和阿姆斯特丹上市。他们于1997年进入中国，投资了Pulse.com、中国Sports.com和Finance.com逸夫，但他们在中国并不知名。

网大为提出:如果腾讯愿意被收购，MIH正好在国内IPO，可以一起上市。

创始人笑着再次婉拒:为什么一个南非公司要收购腾讯？

在聊天的最初几个小时，网大为有一种预感，这次合作可能是不可能的。

比脸还干净的腾讯创始人，并没有他预想的那么急于推销自己。他们礼貌地与这个从天上掉下来的外国摇钱树保持距离，表现得相当“随缘”。

不过，在交谈中，我们也得到了一个关键数据。当时腾讯用户数是5000万。

这个数字已经超过了同期中国互联网信息中心给出的2250万中国网民数量的两倍，以至于网大为的第一反应是，你以为我们外国人好骗吗？

而腾讯则淡定地说，他们只看自己服务器上的数据，服务器上有多少他们就报多少。

一个叫马的创始人坐在电脑前，向展示腾讯的用户增长曲线——每天新增用户50万，相当于一个欧洲城市的人口。

虽然第一次谈判被拒绝了，但还是觉得此行收获颇丰。至少他终于知道，中国几乎所有的互联网用户都在那只小小的企鹅里，OICQ可能是中国最有价值的平台。腾讯当时推出的梦网“手机QQ”服务，很有可能让公司盈利。

腾讯团队有理由自信。

从被腾讯创始人送出门的那一刻起，我就开始寻找下一次见面。他借此机会告诉马，这次他只身一人来深圳，人生地不熟。他们下班后为什么不一起吃晚饭？

马花藤同意了。这是一次非同寻常的重要晚宴。晚上几个20多岁的年轻人聚在一起，喝着茅台，聊着人生。轻松的腾讯创始人开始表现出与白天办公室完全不同的幽默。

在喝醉的时候，网大为还向街对面的几个中国人敞开了心扉:他从小就对外面的世界感到好奇，并一直在四处旅行。16岁去日本留学，1994年来到中国。当时他在民族大学读书，为了了解中国少数民族的真实情况，第一次走进云贵村。那里的经济前景一直触动着他，让他想为这个国家做点什么，让中国更好地融入世界经济...

这次聚会使原本冷淡的商务谈判变得活跃起来。会议一结束，马就会松口，我们可以明天早上再去公司谈。

网大为承认这个机会被他视为珍宝。那天晚上，尽管喝了很多酒，他的大脑还是保持着高速运转。

第二天，还是在那间办公室里，网大为提出了一项新计划。MIH还投资了美国一家名为OpenTV的公司，这是一家电视软件公司。如果腾讯愿意合作，可以在电视上发QQ消息。

街对面一群人的表情终于松动了。

网大为顺势而为，直击腾讯痛点:MIH的一位董事曾经是AOL的CEO，AOL在1998年收购了ICQ。如果腾讯愿意一起合作，他们可以帮助腾讯了解当时全球最大用户ICQ是怎么玩的，帮助腾讯拓展海外业务...

就这样，双方的谈判打破了僵局。

虽然当时有“没有价值论的OICQ”在身边，但网大为在这次深圳之行中，亲眼发现了企鹅的能量。他决定屏蔽噪音，相信自己的判断、直觉和常识。

几轮沟通下来，和都表现出了极大的诚意，最终大方给了腾讯6000万美元的估值，默许了马团队对控制权的坚持。

600万美元，是腾讯一年前估值的11倍，几乎相当于新浪在纳斯达克的融资。

2001年6月，MIH购买了当时腾讯46.5%的股份。腾讯的两个投资者中，PCCW的股份全部被收购，IDG只剩下7%的股份。MIH为此总共支付了3200万美元。

有了这笔救命钱，腾讯绝地翻身，同年，成为国内第一家盈利的互联网公司。

与MIH的交易达成后，腾讯团队正式向网大为伸出橄榄枝，邀请他参与创业计划，为腾讯拓展海外业务。

就这样，网大为离开了传媒巨头MIH，从腾讯投资人变成了鹅厂员工。坦白说，一起奋斗的日子是他最开心的时候，开心到连家都不想回，开心到根本不想钱。加入腾讯后，他为公司坐镇硅谷，每六周从美国飞到深圳，这成为当时腾讯与海外市场的唯一接口。

Ps:它还帮助马花藤解决了几个大问题。

首先，他帮助腾讯从美国商人手中买下了梦寐以求的www.qq.com域名，价格仅为6万美元。后来促成了腾讯和谷歌的合作，让腾讯顺利进入搜索领域；2006年，他还联手诺基亚、摩托罗拉等手机厂商，在其产品中预装手机QQ，让腾讯在未来智能手机时代到来之前占得先机。

同时，他在游戏领域为腾讯做出了巨大的贡献。

2004年进入网络游戏市场

2004年，网络游戏开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大，靠传奇赚了很多钱。时至今日，传奇还在为它赚钱，不可思议。它的模式在今天看来很老套，打怪，不断PK，杀人。那时，许多孩子沉迷于游戏，这导致了许多问题。

以前非网络时代的游戏都是单机版，大家都在买盗版游戏。作为游戏开发者，他们几乎赚不到钱。但在互联网时代，想玩游戏就得登录，不然不付费就被踢下线。当你兴奋的要怪升级的时候，突然没钱了，你得找个食堂把钱补上。所以游戏的驱动力很强，这种商业模式一下子让整个互联网行业都兴奋的冲进去。

腾讯也开始想进入网游市场，但那时候腾讯没有任何游戏基因，不知道怎么玩游戏。最早的腾讯是以桌游开发起家，也做游戏代理。当时大部分代理游戏来自韩国，腾讯也拿了一款游戏叫凯旋，国内第一款3D游戏。但是腾讯一开始没有经验，这家公司的技术也不是很好。上线后服务很不稳定，经常断线。我们称之为“卡宣”。所以腾讯也走了很多弯路。

棋牌游戏相对流畅。当时市场第一名是联赢，他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年的时间超过他们，成为中国第一。腾讯的棋牌游戏是最受欢迎的一款，斗地主。最多两三百万人同时在线。

游戏业务是建立腾讯商业模式的重要开端。从2004年到现在，公司超过一半的收入来自游戏，因为它的商业模式非常清晰，一次很轻的消费就能获得非常愉悦的娱乐体验。

文化是非常大的支柱产业，包括日本，动漫和游戏都是非常大的产业。当人们的生活水平越来越高，闲暇时间越来越多的时候，包括影视、动漫在内的游戏产业在未来将是一个很大的机会。所以在未来，游戏行业还是会很重要。

2004年，我们推出了媒体和广告业务

2003年底，我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对于腾讯来说是外行，走了很多弯路。腾讯本身就是一家即时通讯公司。当时三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以，当我们想把用户拉过来的时候，就设置一个QQ弹窗，弹出腾讯新闻。现在大家都觉得挺好的。但一开始用户还是会骂，因为你的新闻和编辑能力和新浪还是有差距的。

当时人们一提到腾讯，就以为是小孩子玩的东西。传统的品牌广告主要看广告在这里有没有影响力，像可口可乐这样的广告主会觉得这个东西很非主流。于是新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯至少用了10年才达到今天的影响力，在品牌广告收入和流量影响力上基本超过新浪。今天，我们的许多业务都是行业第一。但是回过头来看，我其实是走了很多弯路，花了很多年积累，才慢慢超越了竞争对手。

2005年布局WEB2.0，推出QZone

2005年，我们布局了新的业务领域“QQ空房间”，这是QQ的延伸。2005年，数码相机开始在中国兴起，越来越多的用户开始拥有数码照片内容，并有强烈的分享欲望。当时我们专注于一件事——QQ相册。

如今，QQ相册每天上传1亿张照片。当初从每天几百万到一千万，遇到了很大的性能瓶颈。一天1亿的上传，消耗了大量的带宽和服务器。当时，我们的竞争对手是51.com，因为我们一开始表现不好，他们在前一两年领先我们。我们花了很多精力想把技术做好，投入了很多服务器，花了很多精力在基础设施和基础用户体验上，然后逐渐超过了51。QQ空现在是国内最大的社交网络平台。

2005搜索+电子商务:搜搜，拍拍

2005年，我们还布局了搜索和电子商务的业务，这在当时公司内部争议很大——公司的发展应该多元化还是专注化？传统行业，多元化容易失败。今天主流的声音还是说一个公司要专注一件事。但当时互联网还处于跑马圈地阶段，大量荒地没有圈养。相对而言，互联网的边际成本相对较低，在新领域成功的概率相对较高。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段的布局中，我们获得了六个领域中五个领域的第一名。

网易一开始从游戏上赚了很多钱。有一段时间丁磊是中国首富，整个公司的影响力非常非常大。但因为太专注，只玩游戏和新闻，坚决不扩张。后来失去了很多互联网的新机会。

当然，腾讯的多元化并不是在每个领域都成功。百度在搜索业务上绝对领先。互联网开始移动的时候，我们以为我们有机会了，因为QQ浏览器市场份额第一。我们将搜搜与搜狗合并后，将搜狗作为QQ浏览器的默认搜索框，但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改为百度。这说明百度的品牌粘性很大，用户不在百度上搜索总会对这个结果感到不安。但事实上，从技术角度来看，搜狗和百度的搜索结果不会有太大的不同。

后来，我们反思为什么很难打。百度，某种程度上是一个入门者的平台，有口碑效应，让用户有很强的认识:百度最强，搜索功能最好。这种口碑效应和高技术门槛为百度建立了先发口碑，第二名很难被击败。因为只是一个盒子，很难区分。

在电子商务领域，淘宝C2C模式建立了庞大的买卖双方网络，上面有数千万卖家。当时和它竞争对我们来说是痛苦的。那时候我们的C2C平台叫拍拍，腾讯有巨大的流量。我们群发消息给用户，所以来拍拍买东西吧。用户说这里卖家这么少，东西这么贵。问卖家“你在吗？”还没人回应，因为都在淘宝上忙。

卖家也是一样。卖家说既然腾讯有拍拍，我就再开一家。以前发现这些用户都是小孩子，拍拍玩玩，不买不付费。算了，维持这个店是有成本的。转换率太低，在这里做不了生意。所以淘宝越做越大，卖家网络越大，买的人就越多。所以第一名，第二名，第三名的差距会越来越大。和QQ、微信一样的道理，几个月后，当身边的人都开始用微信的时候，第二名的差距迅速拉大。

所以在互联网时代，有网络效应的平台是很可怕的。如果你想赢，你必须绝对赢。输了，就没有机会了。可能生死往往在三个月到半年之间。

2005年第一次组织结构变革

2005年和2006年腾讯第一次组织架构变革是BU。当时公司内部在讨论要不要多元化。如果公司只有一项业务，上面的CEO只关心一件事，CEO统筹掌握所有业务部门。到2005年、2006年，公司多元化布局已经完成，包括无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。这个时候，CEO不可能管理每一项业务，也没有精力和专长亲自管理，协调成本超级高。

2005年之前，我们最早是四层架构:渠道部、业务部、R&D部和基础架构，CEO分管一块，首席运营官分管渠道和业务，CTO分管R&D和智能架构，都是由顶层统一协调。到了2005年，没有办法再协调了。所有职能部门和R&D部门都不买产品部门的账，产品部门根本影响不了R&D部门，产品做得再好，R&D部门也没有积极性。好像大家都不是一家人。我们做的第一个改变是“事业部制”，R&D和产品都拿下来，事业部的EVP负责整个业务，相当于这个业务的CEO。

腾讯业务发展的第三阶段

2000年至2005年，腾讯完成第二阶段布局。到2009年，公司业绩达到顶峰。基本上每个领域，除了电商和搜索，大家都说创业有三样东西，分别是“生、死、腾讯”。我们在业内的口碑也不好。外界会说腾讯在“抄袭”。的确，当时腾讯也有这种倾向，是过去战略中的“跟风战”。第一名，看看第二第三名是干什么的。你发现他们的一些创新要快速跟进，要利用原有平台的优势把他们推倒。从战略角度来看，这无可厚非。但是作为一个行业观点，大家都会说老大欺负小弟。

其实这个行业变化太快了，没有一家公司的创新或者复制能够压制整个行业的创新。无论在美国还是中国，其实任何一家公司在面对这个行业的时候都是很渺小的。例如，让我们看看硅谷。这些年来，微软成了霸主，然后是谷歌(微博)，然后是脸书。到现在，越来越多的新公司成功了，整个行业不会因为大公司的垄断而变成这样。而且大公司的心态也越来越开放，要实现共赢。因为这个行业越来越复杂，价值链越来越长，没有一家公司可以包揽所有的食物。

2009年开启无线PC产品

智能手机在2009年开始出现苗头。腾讯动作更早，开始对旗下所有产品进行无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网上工作，开发的所有产品都是基于PC互联网。这是我们看到无线机会的时候。据说公司所有PC产品都将是无线的，从QQ开始，到手机腾讯等产品。com等。，并将启动无线项目。

孤注一掷在2011年推出了“微信”

到了2011年，我们看到了公司的生死存亡——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大。我们应该用QQ竞争还是开始新的产品？

好在当时他们在张小龙的部门是做QQ邮箱的，相对来说属于公司压力没那么大的部门，但是他们并不满足于只做这个产品。虽然QQ邮箱非常好用，用户量也很大，但是相对来说，邮箱本身的技术已经不再是用户首先关注的。于是，在张小龙的带领下，整个团队十几个人开始做产品“微信”。

当时米聊比我们早，无线部也推出了另一款产品叫Q信，也是基于手机通讯录模式。有内部竞争，也有外部竞争。最终，微信赢了。我们用了三个月的时间超越了米聊。业内有个术语叫“引爆点”。10个人里有5个人用你，第6个人会用你，剩下的4个人会被吸进去。在比赛中，如果对手先爬上临界点，第二名就会失败。

米聊虽然早，但毕竟不是从即时通讯上来的，而腾讯做了十几年的即时通讯，很快就调动了全公司的力量，把QQ用户推给了微信，几个月就发展的很快。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能，使其一波接一波的爆发式发展，奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看看公司的管理团队，很担心。某种程度上，内部竞争，尤其是在互联网这个瞬息万变的行业，还是很有效的，因为竞争本身就能激发大家的斗志。当时微信部门和无线部门同时开发微信产品，都是封闭开发，住同一家酒店，互不往来，紧张程度跟外部竞争的敌人一样。正是因为这种竞争，才提升了强大的执行力和压迫感，从而，团队才能在generate中展现出真正的生死活力。

竞争可以在一定程度上打破固有思维，比如QQ是PC时代的产物，微信完全是基于手机重新设计的。很多都不需要考虑对PC的负担，只针对手机对手机的形式，手机对PC的所有要求都忽略了。我不考虑任何商业模式和商业市场，所以它的负担很轻，内部竞争反而造就了新的微信。

2012年第二次组织架构调整

2012年是中国互联网的分水岭。手机QQ消息数量第一次超过QQ，大部分用户开始把主要时间花在手机上。这时候传统系就开始焦虑了。以后在另一个部门手里怎么办？当时公司内部各个部门就开始了各种PK。

2012年之前，QQ分散在三个部门，QQ在一块，无线QQ在另一块，QQ上的增值服务和SNS服务在另一块。三个部分乱七八糟，每天都有没完没了的协调。会议都是关于协调，而不是商业。事实上，最终没有人对用户体验负责。2012年，公司进行了一次大的架构调整，将无线应用部门分离出来，对无线应用体系产生了很大的影响。当时是无线系统为腾讯赚了大钱。到了无线互联网，他们做出了手机QQ、手机腾讯等一系列东西，抢占了市场先机。但是没有办法。外部决战在即，内部情况还那么缓慢，公司很可能被拖垮。

2012年全面无线+电商布局+投资

2012年，腾讯开始做全BU无线。起初，无线应用部门负责使公司的所有产品无线化。2012年，各个部门陆续醒来，因为用户在向手机移动。看看今天的腾讯。基本上每个部门都有80%以上的人从事移动相关的开发和产品工作。这和2012年之前完全相反。2012年之前大家都在做PC互联网，只有一个部门在做无线。今天，巨大的组织变革和转变已经完成。

2012年，我们还拆分了电商。那时候我开始管理腾讯的电商业务。当时公司还不甘心。感觉淘宝做了这么多，还是要看电商领域有什么新的机会。此外，我们还开始大力投资一些新兴领域。

2014年聚焦核心业务+剥离长链业务

2009年之前，大家都在骂腾讯，什么都要自己做，让别人活不下去。那时候基本上是内生增长模式，一切真的是自我管理，因为那时候QQ空等几个功能都是QQ的延伸，越来越多的数码照片开始上传分享。游戏、音乐、新闻等产品，我们真的可以自己做。这些业务的特点是价值链很短，内容做得很好，加上腾讯巨大的流量，市场地位可以慢慢做到，没有那么强的长尾特征。比如新闻，要么是大事件，要么是八卦热点。没那么长尾，大家的关注点也差不多。所以，我们总能后来居上。

2014年，我们做了一个新的更大的改变——我们开始“剥离”。以前腾讯的模式是“一站式服务”，什么都要做，插个杆子都能开花结果。但是后来我们发现，腾讯有所为有所不为。有些事你能做好，有些事你做不好。很多新领域的价值链越来越长。相比外面的一些创始团队，他们把VC的钱和全部身家都投入进去，每天工作20个小时。我们自己的内部团队很难有这么强的战斗力，包括很多新模式都要管理几千名地面人员，文化和组织，包括腾讯擅长的都不匹配。这个时候，我们就要开始构建新的生态模式了。

所以腾讯在慢慢开放，和合作伙伴一起合作，现在心态越来越开放:我们给你流量，给你入口，占你股份，一起合作，一起共赢。在我们投资JD.COM之前，JD.COM的估值不到100亿人民币，今天最新统计已经超过400亿人民币。一方面腾讯投资了它，给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期待，另一方面减少了竞争。我们之前一直拖在后面，一定要杀了你。它赚不了多少钱，资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并后，我们不用那么辛苦了。它获得了更高的溢价，减少了市场竞争。

今天回想起来，很多事情都很清楚，只是当时看不清楚，走了很多弯路，吃了很多亏，所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些事情，你会从容的做出今天的决定；没经历过的时候，心态很难平衡。在看清自己什么能做好，什么不能做好，应该为别人做什么，如何帮助别人之后，腾讯的战略越来越清晰——聚焦“连接器”和内容产业。

腾讯基本完成了连接策略:

下面是腾讯的平台。公司业务的基础QQ和微信是游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等自营业务。这些都是我们自己的“造血”业务。

未来的领域，内容、搜索、O2O电商、打车、房产、旅游等。，这些基本都不是自己做，而是和伙伴一起做。

未来是中小企业的创新，依托应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源支持。尤其是微信微信官方账号，这是一个非常开放的系统，越来越多的创业者在使用微信微信官方账号连接线下商家和其他行业。

今天，腾讯在商业和创新上越来越开放。以前出去跟公司争点东西叫汉奸，但是今天我们是双赢，可以投资你，完了可以进一步合作支持。

互联网和传统的结合是未来的一大机遇。开放的生态系统是必然的选择，“颠覆别人就是创新”。“颠覆”是目前很热的一个词。颠覆别人就是创新，颠覆自己就是持续创新。某种程度上，我觉得腾讯在这方面做得不错，不断在内部颠覆自己，挑战自己。

腾讯业务发展的第四阶段？

2020年底，马在腾讯内部专刊中首次提出了“全真互联网”的概念，倡导“虚实结合”的发展，线上线下社会的界限将越来越模糊。

腾讯在国内企业的元宇宙布局中处于领先地位，以流量生态为核心护城河。腾讯的社交生态(微信+QQ)、游戏(传统游戏如《王者荣耀》和云游戏平台如腾讯Play)、视频(腾讯视频)、直播(虎牙+斗鱼)形成了内部的良性循环和迭代的经济体系，为用户提供高质量、大容量的沉浸式内容。

梅田总统亲自牵头开发新游戏Z计划，游戏+社会探索元宇宙。21年，梅田工作室集团总裁姚晓光执掌QQ，带领团队开发Z-plan项目，探索QQ社区与游戏对接的模式。Z-plan产品可能会对QQ进行3D升级，然后加入梅田积累的社交游戏。同时借助腾讯在游戏和社交方面的开发能力，有望打造第三代社交模式。

腾讯的投资覆盖了元宇宙的方方面面，前瞻性布局横跨AR硬件开发、平台、元宇宙内容和服务等。比如Roblox(获得Roblox中国版Roblox的独家代理权)、Nreal(AR技术公司)、Awakin Life(类似于Second Life的3D虚拟世界)、spotify(音频流媒体服务平台)、wave(虚拟表演服务)、discord(专为娱乐社区设计的网络通话软件和数字分发平台)、Soul(社交)、EPIC games(行业标准游戏制作引擎)、莫畏时代(VR游戏内容提供商)、林夕科技(开放世界游戏制作商)等

腾讯的未来如何？也许就像马今天说的，腾讯只是一个普通的公司，腾讯随时都可能被取代。