2021年11月25日，战略市场总监王雪婧（Crystal）在GITA 2021营销节上特别分享了《市场人要成为企业新产品研发的基石》的主题演讲。

以下是演讲精华

今天我主要想分享的是市场人员和研发的关系。

首先大家可以看到这张图是一个新产品管理的流程，最开始的部分是关于idea generation的，那么这个idea不是我们的研发人员在家里学习到的，而是全部来自我们的客户端，无论是我们客户旅程上的痛点，还是客户使用上的难点又或者是竞争对手有但是我们没有的部分，这些idea都是需要我们提给产品管理或者研发。

其次就是我们的概念（concept）。他需要什么功能（features）或者能给客户带来什么好处（benefit），这个新产品能够推广到什么程度，这都是我们要去想的。其次，新产品研发的部分还包括了原型开发（Prototyping）、测试验证（Validation）、小批量试制（Pilot）、生产准备（ProductionPreparation）、生命周期（Lifecycle）。

其实在整个新产品的过程中，研发只是占据了其中小小的一部分，大部分的重心还是在于对市场的一个测试。更多的需要我们去考虑的是这个新产品在市场里的容纳度，市场占有率将会是怎样的，现有的市场上的产品又是怎样的和客户的满意程度等，参考多方面因素去定义新产品的价值。这些步骤完成后，我们才会进行产品发布，研究新产品适用于哪个客户等等。那么，其实对于大部分的市场人员做的都是最后一步：产品发布。但是，产品发布之后的市场调查，比如这个产品的销量，新产品是否对于现有的产品线有冲击等维度是我们市场人员大多时候没有真正分析过的，但是市场验证却是非常重要的一个环节。

我来举个例子，某款产品的原价可能是10块钱，我们做了一个国产替代的一个产品，只卖5块钱，然后我们就在市场上开始做推广这个国产替代的产品。但是如何保证你在推广5元产品的同时不会冲击到你10元产品的产品线呢？所以这就要求我们市场人员调整推广方向，区分不同的产品线的市场，从而保证销售额不降反升。

还有个案例可以和大家分享一下，C919是我们国产自制的一个大飞机，但是它现在基本销声匿迹了，这是因为无论是飞机的操控机盘还是液压件这些技术在中国是很匮乏的。还有光刻机，世界上最出名的就是荷兰的ASML，它可以做到7纳米，中国的光刻机只能做到28纳米。这说明一个什么问题呢？那就是我们有足够的大的市场，但是没有技术，从而没有办法抓取更大的商业机会。

再比如，手机是大家每天都会用到的，Windows，Apple 、HTC都出了手机，并且windows可以和outlook连接的很顺畅，但是为什么大多数人还是会选择iPhone？因为其他厂商的手机的用户体验不够好，他们更专注在技术，虽然打通了所有的系数细节，但是并没有对我们真正的用户进行深刻研究，忽略了用户体验。

另一个关于飞机的例子是A380，A380 是由法国和德国双CEO运营的一家企业，他们专门打造了一个A380，就是为了打压竞争对手，也就是波音以及波音747，但是因为双CEO机制，他们的供应链是跨国运行的，飞机机身是在德国制造的，控制器是美国生产的，导致他们的造价成本很高，市场的占有率就比较低。所以有技术没有市场就是另外的一种投资浪费。

另外关于这个电钻，很多时候客户说想要个电钻，其实很有可能他就是想要个洞，或者想买一个服务，但是产品给到客户的到底是什么呢？这样的一个过程是我们很容易遗失的部分，我卖给你电钻应该是教你怎么用，赋予客户能力，以此来解决他的问题，而不仅仅是给他打了一个洞。

那么行业其实是有一个周期行为的，在行业的末端或者特别前沿的时候进行推广都不太会有市场。

比如谷歌Glass上市的时候价格大概是在1000多美金，但是现在的热度大不如前了，因为那个时候的市场还没有了解VR概念，接着在VR开始被市场接受的时候，微软的HoloLens将微软plus集成到每个新产品的研发中和VR眼镜中，甚至集成到了客户的应用当中，深受客户欢迎和喜爱，那是因为Windows其实在市场中的这类产品推出之后进行了迭代更新，然后才真正的实际用到现实的这个产品之中。由此说明，价格并不是主要问题，提升客户体验并丰富其内容才是王道。

另外，每一次新产品研发的投入时间点也是非常重要的。当你的客户还没有被行业“教育过”，便匆忙推出新产品便会遭遇一系列的问题，所以在新产品研发的这个过程，需要和客户沟通市场人员在前期对需求的管理、市场洞察、竞争分析、技术洞察等行为，以及是如何和技术之间打破壁垒，共同开拓市场的。

对于每一家企业来说，都会有一个研发的分析过程，需要销售一代产品、研发一代产品和预研一代产品。市场人员的职责就是要管理好整个过程，把握好整体方向，是要获得更大的市场占有率还是为了让产品更加完美。但是苹果和特斯拉公司可以在市场占有率和技术两个方向上都做的很好。

其实每个产品都一个时间周期，当你的产品的生命周期在20年的时候，产品销售量不会很高，你的市场占有率就提不上去，所以这就是为什么很多的互联网公司会迭代的这么快。包括现在的电动汽车为什么频率这么高，因为他不需要打磨整个的生产制造过程，他可以先生产然后不停的迭代，这样的好处就是它在不断的深究用户体验和用户需求，从而不停的迭代软件，升级内容。

还有就是我相信很多市场人都会从一些展会论坛，投资并购等渠道了解竞争对手的关键产品的技术分析以及生态合作。

但是要明确一点就是，竞品分析不等于复制产品。面对客户的不同需求，我们需要配备不同的功能，比如设计新产品，生产产品，还是做市场营销，又或者是做业务导向。那么如何进行业务分配呢，这就需要市场人员进行市场调研以及注意产品的定义和方向。

我再举个例子，以前我们市场部会聚集其他的一些部门包括销售、研发、技术应用工程师、机电团队、市场战略团队和一些特定行业的团队，把创意提出来。然后各个部门去商讨目前销量最高的产品是什么，销量最低的产品有是什么，或者还有什么更好的创意来帮助我们进行产品服务，又或者竞争对手有但我们没有的等等。

很重要的一点就是不要把所有的东西都放在一个产品身上。我们很清楚的了解到哪一部分是要研发的，哪些部分是我们一定不需要的，而不是总览所有于一身。接下我们我们会把这些总结成不同的产品概念，然后把市场的潜力，技术能力、投资规模、产品特殊性、产品对企业以及销售能力等做成一个排名，将这些排名再做成一个可行性的报告分析提交给研发人员作进一步的分析。我们会循环往复的手机这个过程，并将这个创意放到我们的概念池中进行不断地更新。所以每一个成交单和新的创意都是从我们现有服务的客户和市场中获取的。

另一部分就是我们的营销人员在新产品发布后的一个市场推动战略。

下面是一个具体的案例：

当我们推出一些中国本地研发的新产品时，我们会对产品的内容、材料等进行分析。比如目前的产品定价会不会影响到我现有的客户，销售的预测是怎样的，客户的画像是怎样的，销售最高点会怎么影响到生产的供应链的等等。还有很重要的一点，在新产品发布之前，市场人员和销售要找客户去测试产品，包括耐久性测试、现场的应用测试等。

其实我今天讲的对于新产品来说就4个需求管理。面对客户的原始描述、痛点描述、需求描述等，我们的解决方案不一定能解决，但是可以把它归纳到我们的概念池当中，进行定期的梳理，然后再去和客户进行澄清。

另外这是我们目前做的一个产品战略组合团队，前半部分的市场细分组合是很大的一个工作量，也是市场人员需要提前准备的，最后才能给到研发人员，这样他们才能知道市场需求，他们才能有一个很好地规划去做这样的产品，最终产品适合哪个客户或者能在市场上占有多少的份额增长等，最终就需要市场人员和研发人员共同做整个的生命周期的管理。

所以最后一点我就需要和大家强调，就是企业需要建立生态性的市场管理体系，从而赋能整个产品的生命周期。